Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden bij #VNGRealisatiecongres

Vandaag een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

  1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

 

  1. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

 

  1. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

 

  1. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

  1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
  2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
  3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
  4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.

 

#Democratie in de #regio: het kan!

In VNG magazine een interview met David Reybrouck gelezen – een van de vele van de laatste tijd. Ik vind zijn stelling dat we met onze huidige vorm van democratie nou juist niet vertegenwoordigend werken ook heel goed te verdedigen. Reybrouck zet daar een vorm van loting tegenover: laten we loten wie gaat besturen, dan krijg je een betere afspiegeling van het volk dat vertegenwoordigt wordt. En ook: betere besluitvorming. Want de mensen die geloot worden, blijven maar één termijn en maken zich niet druk om verkiezingen. Daardoor blijft het algemeen belang beter in het vizier en wordt korte termijn electoraal gewin buiten de deur gehouden. Ik vind het een bijzonder aantrekkelijk idee. Wel zou ik het op andere plekken willen toepassen dan daar waar er nu experimenten mee worden gedaan.

De huidige experimenten met loting zijn allemaal in of rondom processen waarin er al sprake is van een enorm democratisch circus: verkiezingen! De Nederlandse experimenten in Amersfoort en Uden bijvoorbeeld waren opgezet om de net verkozen gemeenteraden en daaruit gevormde colleges te voorzien van een agenda voor de bestuursperiode. Zo’n agenda heeft in al het politiek geweld om die raden en besturen heen natuurlijk geen schijn van kans. Ik was daar al bang voor, zie mijn eerdere blog hierover https://angelawerkt.wordpress.com/2014/04/20/democratie-vernieuwen-doe-je-niet-in-een-dag-maar-amersfoort-gaf-wel-een-mooi-signaal-af/. Het ontbrak in deze initiatieven namelijk ook om uitvoeringsmacht: het blijft dan bij mooie ideeën, en dat is natuurlijk wel heel erg jammer.

Waar zou zoiets wel kunnen slagen? Dan zouden we het moeten uitproberen in een gebied waar er een groot tekort is aan democratische legitimiteit. Laat daar nou ook dezelfde VNG magazine vol van staan: de toegenomen regionale samenwerking tussen gemeenten. Alle gemeenten werken samen op terreinen als veiligheid, milieu, werk en economie, zorgtaken, en nog veel meer. Als we nou dáár eens iets van de ideeën van Reybrouck zouden gaan toepassen? Geen extra laag van controle door een afvaardiging van gemeenteraden (zoals in de Drechtsteden) maar een G1000 voor de regio. Die G1000 wordt samengesteld op basis van loting: burgers worden uitgeloot om eraan deel te nemen. Per thema worden die verschillend samengesteld. Dus voor werk en economie 1/3 uitkeringsgerechtigden, 1/3 bedrijven en 1/3 onderwijs en gemeente ambtenaren. Voor de zorgtaken 1/3 cliëntenraden en ambtenaren, 1/3 zorgontvangers en 1/3 mantelzorgers. Zoiets. En dan netjes verdeeld over de regio.

En die regio-G1000 dan daadwerkelijk iets te zeggen geven. Dus dat ze bijvoorbeeld alle beleid moeten ontwikkelen (niet alleen een klap er op geven als alle ambtenaren er klaar mee zijn). Ik weet dat formeel alle gemeenteraden dat dan ook nog moeten doen, maar als we nou aan de voorkant afspreken dat beleid dat langs dit proces wordt ontwikkeld, per definitie door de colleges wordt aangenomen, dan is het een gemeenteraad met heel veel lef dat het daarna nog durft af te schieten. Immers, hun eigen achterban heeft het product vormgegeven.

Ik ga eens kijken hoe ver ik met dit ideetje kom. Wordt vervolgd!

 

Wat staat er eigenlijk in het rapport van de @Kinderombudsman waar iedereen het over heeft?

De Kinderombudsman heeft zijn eerste rapport over de toegang tot de jeugdzorg uitgebracht, dat kan niemand ontgaan zijn want de media stond er vol van. Koppen als ‘De toegang tot jeugdzorg is niet goed geregeld’ en ‘Kinderombudsman kritisch na decentralisatie’ kwamen voorbij. Nu kijkt de Kinderombudsman naar de decentralisaties vanuit het perspectief van het kind, dus dat vind ik altijd de moeite waard. Het rapport dus gelezen (het is 55 kantjes en hier te downloaden: http://www.dekinderombudsman.nl/ul/cms/fck-uploaded/2015.KOM008%20Dezorgwaarzerechtophebben-deelrapport1-17april2015.pdf)

Eerst over de opzet van het onderzoek. Voor het kwantitatieve deel hadden de onderzoekers graag de jeugdigen in een gemeente per regio (dus 42 gemeenten) willen benaderen. Om allerlei redenen is dat maar 15 geworden. Binnen die 15 gemeenten zijn er 4.000 brieven uitgezet, en er kwamen maar 341 terug met een antwoord, grofweg 2/3 door ouders ingevuld en 1/3 door kinderen. Dit aantal is op het randje wat representativiteit betreft en de lage respons maakt ook dat er gerede twijfel mag zijn bij de opzet van het onderzoek. Voor het kwalitatieve deel is er in 5 gemeenten met 38 mensen gesprekken gevoerd, waarbij er 6 gesprekken zijn gevoerd met mensen die daadwerkelijk in de toegang tot jeugdzorg actief zijn. Ook hier geldt dat dit niet een basis is om een oordeel te vellen over hoe het hele veld werkt.

Uit het cijfermatige deel (hoe gebrekkig ook) komt het beeld naar voren van een zeer geslaagde transitie: continuïteit van hulp is gerealiseerd, mensen hebben geen negatieve ervaringen bij de transitie gehad. Ze zijn even tevreden over de hulp (7,4 gemiddeld) voor als na 1 januari 2015. Wat ik opvallend vond is dat de helft van de respondenten niet weet waar ze terecht moeten als ze opnieuw om hulp moeten vragen. Dit komt overeen met de gesprekken die ik afgelopen weken heb gevoerd met inwoners die hulp krijgen: zowel de ingang als de weg binnen het systeem zelf zijn niet transparant. Je weet niet waar je moet zijn, en als je dan wel ergens aankomt, weet je niet wat er aan mogelijke vervolg is. Zo is het aanbod van alle instellingen verre van helder en nergens overzichtelijk te vinden.

Uit het kwalitatieve deel ontstaat ook een herkenbaar beeld: de nieuwe toegang is nog niet bij iedereen bekend (dat is ook niet te verwachten als je ziet met wat voor een tempo dit voorbereid moest worden!). Maar belangrijk is wel: “Wijkteams zijn zich bewust van dit risico en de coördinator van één wijkteam gaf aan dat de afspraak onderling is: “als er een kastje naar de muur gevoel ontstaat, direct escaleren””. Dat zie ik ook in mijn eigen gemeente gebeuren: het gaat soms met kunst en vliegwerk, maar we komen er wel aan uit met elkaar.

De wijkteams zijn nog niet helemaal op orde, constateren de onderzoekers. Ze zijn zich er ook van bewust en werken er hard aan om op orde te komen. De nieuwe manier van werken waarbij er naar de gezinssituatie als geheel wordt gekeken wordt als zeer positief ervaren, al zijn er zorgen bij de specialisten dat er onvoldoende kennis aanwezig is (ik denk dan altijd, ja, daar hebben we juist specialisten voor!). De eerste spanning tussen het belang van het individu in een gezin en het gezin als geheel begint zich ook af te tekenen. De werkdruk is hoog bij de wijkteams, alle systemen zijn nog niet op orde en naast nieuwe instroom moet dit jaar ook iedereen worden gesproken die verlenging van hulp wil. Er is zorg over de kennis en expertise wat jeugdhulp betreft: is het in iedere wijkteam wel voldoende aanwezig? Die vraag blijft in het onderzoek hangen, het zou goed zijn als een vervolg onderzoek hier beter aandacht aan zou besteden.

Een andere interessante constatering is dat er (net als voor de transitie) weinig zicht is op de effectiviteit en kwaliteit van jeugdhulp. Gemeenten willen hier terecht de komende jaren meer op inzetten en inkoop organiseren op basis van behaalde resultaten (in plaats van op basis van ingezette trajecten zoals dat door het Rijk en Provincie is gedaan).

Geheel buiten het onderzoek om maar een terechte opmerking van de Kinderombudsman is dat de hele decentralisatie een experiment is. Er is nergens een proef gedraaid voordat het werd ingevoerd, de veronderstellingen onder de decentralisatie zijn nergens getoetst op waarheid. Vandaar ook zijn dringende pleidooi om heel, heel alert te blijven met z’n allen. Want het zijn wel kinderlevens waarmee geëxperimenteerd wordt. Dat we dat wel blijven beseffen.

Het is niet goed of het deugt niet: het dogma van eenzaamheid

De huidige generatie ouderen is rijker dan ooit: zowel wat vermogens betreft als inkomen, dit is de rijkste 65+ groep die er ooit in Nederland is geweest. Dat zien ondernemers ook, en er ontstaan de mooiste diensten. Naast de organisaties die huishoudelijke hulp voor je regelen nu de overheid dat niet meer doet is er natuurlijk veel meer. Zo zijn er inmiddels aardig wat bedrijven die betaald gezelschap regelen voor ouderen die eenzaam zijn. In plaats van dat de ouderen een beroep doen op buren en familie (zoals het kabinet ons inpepert), trekken die gewoon de portemonnee en huren iemand in. Kinderen blijken dit soort diensten voor hun ouders in te kopen omdat ze er zelf de tijd niet voor hebben of te ver weg wonen. Er zijn bedrijven die dit allemaal voor je kunnen regelen. Geweldig toch?

Nee hoor, vindt Mezzo, de belangenvereniging van mantelzorgers en vrijwilligers. Die vinden principieel dat je dit soort diensten niet als vervanging van mantelzorg mag zien en het ook niet zo mag noemen. Huh? Dit is dezelfde organisatie die er steeds op hamert dat mantelzorgers overbelast zijn. Nu is er een mogelijkheid om het op te lossen, is het nog niet goed. Ook de ANBO heeft er moeite mee, omdat het ideologisch niet klopt: “’het voelt raar om te moeten betalen voor gezelschap. In de ideale maatschappij zou deze behoefte door familie, kennissen en buren vervuld worden.”

Dogma’s zijn onderwerpen die niet ter discussie mogen worden gesteld. Zoals hierboven blijkt is het dogma: eenzaamheid is alleen op te lossen met familie, kennissen en buren.

Beste Mezzo en ANBO. In de ideale maatschappij vult iedere ouder zijn behoefte aan gezelschap in op de manier zoals hij/zij dat wil. Betaald of niet. Met of zonder familie en buren.

Het hele artikel hierover staat op : http://www.volkskrant.nl/dossier-zorg/duizenden-ouderen-willen-betalen-voor-gezelschap~a3765238/

Bijgetankt blijven

Interessante week deze week. En mijn leesvoer en werkervaringen kwamen wonderwel bij elkaar. Eerst het leeswerk. Op dit moment ben ik het boek van Jan Rotmans aan het lezen, ‘In het oog van de orkaan http://www.nederlandintransitie.nl/. Rotmans schrijft over de omwenteling die er nu in de maatschappij gebeurt, op allerlei fronten is er een kentering waar te nemen. Ik word er heel blij van, omdat het vol staat met voorbeelden van mensen en organisaties die bewijzen dat het fundamenteel anders en en beter kan. Het geeft deze burger moed om door te gaan, en die moed had ik deze week hard nodig.

Ik werk momenteel aan een aantal projecten, waarbij er door middel van samenwerking op een bepaald beleidsterrein een verbeterslag gerealiseerd moet worden. Kenmerk van al die samenwerkingsprojecten is dat ze verband houden met een kanteling: het belang van de kwetsbare mens moet weer voorop worden gesteld. Die kwetsbare mens die het niet zelfstandig redt maar soms een helpende hand nodig heeft om zijn of haar leven een zinvolle invulling te geven. En om die juiste helpende hand op de juiste tijd en de juiste plek te krijgen – dat is in feite de uitdaging. Simpeler kan je het niet maken, en toch is de huidige werkelijkheid van een complexiteit die niet te doorgronden is. Het aantal partijen die hier een rol in spelen is duizelingwekkend. Ieder met een eigen specialisatie en ieder met de overtuiging dat zij nu juist het verschil maken. De verkokering is echt extreem. En dan hebben we het niet alleen over de verkokering tussen organisaties, maar binnen die zelfde organisaties worden ook nog allemaal verschillende belangen nagestreefd. En daar schipper ik dus de hele dag tussen.

Terug naar nog meer leesvoer. In het oersaaie, maar o zo interessante tijdschrift van Bestuurskunde (http://www.bestuurskunde.nl/31/tijdschrift-bestuurskunde/) stond een geweldig academisch artikel over Lipsky en de uitdaging van de ‘street bureacrat’. Dure woord voor de mensen die het doen: de mensen die echt die helpende hand aan de kwetsbare burger reiken. Ook bekend als ‘frontline sturing’- wat suggereert dat het een oorlog is, en soms is dat ook zo. Maar die oorlog is niet op straat, en wordt ook niet met de burger gevoerd. Nee, de oorlog vindt vooral plaats tussen de mensen die het vuile werk aan het opknappen zijn en hun EIGEN organisatie! De meeste tijd zijn ze niet kwijt aan die kwetsbare burger, nee, de meeste tijd zijn ze kwijt aan het overtuigen van hun eigen organisatie dat er iets gedaan moet worden, in het belang van die kwetsbare burger voor wie we het allemaal doen. Voor iedere afwijking van het protocol moet er eindeloos getrokken en gebeld en geduwd worden om iets voor elkaar te krijgen. Bizar hé.

Dat artikel van Bestuurskunde deed mij denken aan mijn eigen ervaring deze week. De meeste tijd ben ik niet kwijt om die burger te overtuigen dat het anders moet. Die heeft dat al lang door en is vrolijk aan het meedenken hoe het beter zou kunnen. Een aantal instellingen die ‘in de frontlinie’ opereren zijn ook stapsgewijs aan het vernieuwen, er zijn veel experimenten gaande en er is een grote bereidheid om een omslag voor elkaar te krijgen. Waar ben ik wel veel tijd mee kwijt? Met mijn eigen gemeentelijke organisatie(s). Met mensen die het niet conform het beleid vinden (en ook niet willen denken over hoe je er een mouw aan kan passen). Met mensen die vinden dat het hún beleidsterrein is en dat ZIJ het laatste woord erover moeten hebben (en niet over de inhoud willen praten omdat dat hun eigendom is). Met mensen die alleen willen weten, wanneer de verordening klaar is? Met mensen die iedere tweede zin beginnen met ‘Ja, maar..’. Ik voel me dan net zo’n ‘frontlinie’ mens, in eindeloos gevecht met de eigen organisatie.

Dan maar weer een hoofdstuk van Jan Rotmans lezen, en opladen om vol goede moed weer door te gaan.

 

Veranderen begint met vasthouden

Bij verandermanagement gaat het veel over hoe je alles anders kunt krijgen, en is er maar weinig aandacht voor wat je wilt behouden. Dat is heel gevaarlijk, want als je daar niet bij stilstaat, loop je het risico het kind met het badwater weg te gooien. Je moet je kroonjuwelen eerst goed inpakken voor je ze gaat verhuizen.

 

Bij musea hebben ze het wel goed geregeld

Ooit werkte ik bij een museum, waar er een afdeling beheer en behoud was. Klinkt stoffig, maar dat was het in het geheel niet. Deze afdeling had de schone taak om de meer dan 100.000 voorwerpen van het museum te beheren (in welk depot, zaal of ander museum bevindt het zich?), waar komt het vandaan (oorlogskunst is bijvoorbeeld nog altijd een actueel item), en in welke staat bevindt het zich? Dat laatste kon weleens veranderen. Zo waren er fenomenen als inktvraat, waarbij de inkt het papier oplost. Bij een pentekening uit de 17e eeuw resulteert het erin dat de tekening uiteindelijk uit elkaar valt. En dan de hoofdbrekens van de moderne kunst, want vanaf de 20e eeuw werden allerlei nieuwe materialen gebruikt die niet even goed te bewaren zijn zoals piepschuim of was. Hoe bewaar je dan zo’n kunstwerk, zonder het aan te tasten? Preventie was dus een belangrijke issue, want er was maar een kleine restauratie afdeling en iets goed bewaren is altijd beter dan laten versloffen en later weer opknappen. Het belang van deze afdeling was dus enorm: ze waakte over het wezen van een museum, namelijk de collectie.

 

 Veranderen met behoud van het goede

Een dergelijke manier van denken mis ik wel eens bij verandermanagement. We staan zo weinig stil bij wat we in de schatkamer hebben, welke onderdelen van een organisatie de moeite waard zijn om voor onze opvolgers te bewaren. Eigenlijk heb je in alle organisaties een soort afdeling beheer en behoud nodig, die over je schatten waakt en ze in tip-top conditie houdt, die ze in kaart kan brengen en de geschiedenis ervan bewaart. Een afdeling die kan vertellen waar sommige ingesleten gewoontes vandaan komen, of waarom er in een bepaalde periode een product furore maakte. Een afdeling die het wezen van de organisatie bewaakt en in stand houdt.

 

Sommige mensen zijn de ‘afdeling beheer en behoud’

Je komt ze wel eens tegen, mensen die denken zoals die ‘afdeling beheer en behoud’. Het zijn vaak de loyale werknemers die al 25 jaar bij de organisatie zitten, weten waar alles is en vandaan komt, en met twinkelende ogen de highlights van hun periode bij de organisatie kunnen vertellen. Je komt ze ook tegen bij personeelsafdelingen, dat zijn de adviseurs die steeds over talentontwikkeling beginnen en strategiën bedenken om gedreven mensen binnenboord te houden. Of bij die bewaarderige types, die altijd meer kastruimte in gebruik hebben dan anderen, maar wel al het moois van de organisatie daar tussen hebben zitten.

 

Wie of waar is de afdeling beheer en behoud in jouw organisatie?

Masterclass Veranderkunde (1)

Net terug van een uitputtende 2,5 dag ‘Masterclass Veranderkunde’. Vijf deskundigen over veranderingen, management en hoe dat samengaat.  Kort samengevat: het is ingewikkeld, het geeft gedoe en je moet je eigen rol niet overschatten.

Wat er ingewikkeld aan is? Heel veel.  Tijdens verandertrajecten is niet alles wat het lijkt, en wees erop voorbereid: gedoe komt er toch. Geen verandering zonder gedoe, en zonder gedoe geen verandering. Dus is er onrust, rumoer, roddel, vijandigheid en angst: dan ben je op de goede weg. Het boek van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen geeft niet alleen inzicht in het gedoe, maar ook in wat je ermee kan doen. Daarbij worden ook een aantal wijdverbreide mythes ontzenuwd over veranderingen.  Hoezo, je moet draagvlak ontwikkelen? Als iets moet, dan moet het, en daar ga je nooit draagvlak voor krijgen. Slikken en doorgaan, en geen onnodige gedoe creëren. En waarom moet je een helder einddoel hebben? Is de weg ernaar toe niet veel belangrijker? Meer van dit soort vraagstukken in het zeer leesbaar boekje ‘Gedoe komt er toch’. Kijk hier voor een pdf van de eerste hoofdstuk.

Het wordt nog ingewikkelder als je naar taaie vraagstukken kijkt.  Taaie vraagstukken zijn van die onderwerpen waar er al 10-20 jaar gedoe over is, maar waar er geen oplossingen voor worden gevonden. Denk aan de problemen in het onderwijs, de samenwerking tussen specialisaties in ziekenhuizen, het veiligheidsvraagstuk in steden, de lijst is lang…. Hans Vermaak schreef daar een pil van ruim 600 pagina’s over, waar ik op dit moment nog mee bezig ben. ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’ laat zien hoe mensen en organisaties vast zitten (‘gefixeerd raken’) in gedrag en systemen, en hoe je die op een speelse manier los kan trekken.

Boeiend vind ik ook zijn stelling dat je radicale veranderingen (die nodig zijn bij taaie problemen) niet vanuit het midden kan oplossen. Stilletjes in een hoekje onopgemerkt ontstaat er een oplossing, weg van consensus, harmonie en politiek.  Wat hoort werkt niet, en wat werkt, hoor je niet in het midden.