Projectmatig werken, instrument voor vertrouwen of control?

Momenteel volg ik een training projectmatig werken. Fijn om weer op te frissen hoe het ook al weer werkt. Ik was wel de eerste dag gelijk aan het denken gezet omdat de trainer beweerde dat projectmatig werken bijdraagt aan het opbouwen van vertrouwen. Huh? Projectmatig werken kent toch strakke structuren en een behoorlijk intensieve planning en beheersingssysteem? En is gebouwd op risicomanagement? En wordt vooral gebruikt in een complexe omgeving om grip te krijgen op de zaak? Allemaal control termen. Weliswaar kan je opdrachtgever er wat rustiger van worden, maar ik zag nou niet 1-2-3 iets dat lijkt op vertrouwen hier opdoemen.

Maar toch.

Op een ander niveau zou het wel kunnen. Projectmatig werken heeft altijd multi-disciplinaire teams die vaak vanuit verschillende belangen aan het project deelnemen. Dat brengt een groot risico met zich mee rondom samenwerking, of een gebrek daaraan. Dat tackelen zal toch echt eerst met het opbouwen van vertrouwen moeten starten. Daar zijn ook boeken over geschreven, waaronder die over ‘value-based’ projectmanagement.

Maar toch.

In ons boek “Veldgids Vertrouwen” hebben Frans de Jong en ik aangetoond dat organisaties de investeren in meer vertrouwen én meer control, iets heel belangrijks kwijt raken (zie hier) . Projecten met perfecte samenwerking die helemaal in control zijn moet je eigenlijk niet willen. Het project raakt hierdoor namelijk afgesloten van externe invloeden en kritisch feedback verdwijnt achter de horizon. Het is best goed als het tussen mensen knalt in het project-team, dat kan namelijk nieuwe inzichten opleveren. En een beetje chaos is af en toe ook wel verfrissend, toch?

 

Wie let op wie? Hoe gaan we om met toezicht en control in de zorg?

In 2015 zijn er taken in het sociaal domein overgeheveld naar gemeenten. Sindsdien nemen klachten toe van zorgleveranciers over eindeloze controles en administratieve lasten die almaar stijgen. Tegelijkertijd lukt het gemeenten nauwelijks om hun jaarverslagen op dit punt door accountants te laten goedkeuren. Het is dus veel erger geworden maar niet genoeg. Waar ging het mis?

Wat is ook alweer de bedoeling van al die controles in de zorg?

De burger als belastingbetaler wil waar voor zijn geld. Gemeenten moeten dus laten zien dat er zo efficiënt en effectief mogelijk wordt omgegaan met de middelen van de belastingbetaler. Daarom vragen ze accountants om te verifiëren dat de zorg waarvoor ze betalen geleverd wordt en dat de rekening hiervoor klopt. Dan kunnen ze de burger laten zien, kijk, dit hebben we met je geld gedaan.

Tot zover klinkt het logisch.  Waar gaat het dan mis?

Het gaat vooral mis bij de zorginstellingen die in meerdere regio’s werken. Iedere regio (en daarbinnen soms ook nog afzonderlijke gemeenten) definieert namelijk zijn eigen beleid en inkoop en dus wat zij zien als efficiënt en effectief. Ook de definities van geleverde zorg verschillen. Dat is een logisch gevolg van lokale en regionale keuzes. Maar het resulteert wel in een toenemende administratieve last bij zorgaanbieders.

Hoe dan wel op te lossen?

Hierover had ik onlangs een boeiend gesprek met zorgleveranciers, gemeenten en accountants.

Het probleem is namelijk nog veel groter. Vaak leveren zorgaanbieders zorg binnen verschillende wettelijke kaders (de Jeugdwet, de WMO, de WLZ, de AWBZ, de ZVW). Dus niet alleen zijn er 39 regionale verschillen, maar ook nog eens verschillende wettelijke kaders. Wat er nodig is, geven zij aan, is een gedeeld normenkader. Een normenkader is een uitdrukking van waarden: omdat we dit belangrijk vinden, is dat de norm voor deze activiteit. Zo vinden we het belangrijk dat mensen die jeugdhulp verlenen, een minimale opleiding hebben en zich regelmatig laten bijscholen. Deze waarden zijn omgezet in het normenkader voor de BIG-registratie. In het BIG register staan alle zorgverleners die volgens de wet een beschermde titel mogen dragen zoals psycholoog, verpleger, arts enzovoorts. Het beschermt patiënten tegen ondeskundig en onzorgvuldig handelen door zorgverleners. Dit register is te raadplegen door burgers, gemeenten en andere instanties. Je hoeft dus niet een accountantsverklaring om te bevestigen dat alle personeel gekwalificeerd is. Bij twijfel kan je het gewoon zelf opzoeken. Dat is een vorm van horizontaal toezicht: vertrouwen op de werking van een systeem, waardoor er geen extra controles nodig zijn. Zo’n algemeen normenkader zou over de stelsels heen ontwikkeld moeten worden. Dan krijg je aan het eind van de rit ook één accountantsverklaring die verifieert dat het geld goed is besteed.

Maar wat doen we dan met de belangrijkste factor voor kwaliteit van zorg, de factor mens? De menselijke maat moest toch terug in de zorg? Drijven we er zo niet nog verder van af? Daar is ook een oplossing voor. Medewerkerstevredenheid is in het algemeen een goede indicator voor een gezonde organisatie die kwaliteit levert. In een goed functionerende organisatie kan de professional namelijk de zorg leveren die nodig is en krijgt hij/zij waardering van de cliënt hiervoor. Er is ruimte en er wordt resultaat bereikt. Zo niet, dan is de medewerker namelijk helemaal niet tevreden over zijn werk. Dit aspect zou centraal moeten staan in de te ontwikkelen normenkader. Maar dan wel samen afspreken hoe dit gemeten wordt, zodat een instelling dat niet ook nog eens twaalf keer moet herhalen.

En daarna één accountantsverklaring waarmee alle financiers mee uit de voeten kunnen. Hopsa. Voor op het lijstje van een van onze kersverse bewindslieden?

 

Samen kom je verder: verslag werkbezoek

Hoe gaat het nu in het echt? Ik blijf bij mijn goede voornemen om wekelijks buiten het stadhuis te komen en de praktijk in te duiken. Vaak is dat binnen de gemeente of regio, maar ik kom ook graag bij andere gemeenten om te kijken hoe ze het daar doen. Gisteren was ik op werkbezoek bij de gemeente Alphen a/d Rijn. Zij hebben daar twee opvallende oplossingen geïmplementeerd:

  • Integraal toegang: het serviceplein is de eerste ingang voor alle vragen in het sociaal domein, daarvandaan wordt de burger verder geholpen.
  • Community centra in de wijken waar er een samensmelting heeft plaatsgevonden van de hulp vanuit het oude welzijn, nieuwe WMO-taken zoals dagbesteding en begeleiding en de verplichte tegenprestatie uit de participatie-wet.

Wat viel mij zoal op tijdens de presentaties, werkbezoek en gesprek na afloop?

De gemeente stuurt zoveel mogelijk op outcome (wat is het effect), maar blijft ook kijken naar output (doen we de goede dingen), throughput (doen we de dingen goed) en de inzet van middelen (zijn we zuinig met de belastingcenten). Er is hierbij aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe vormen van risico-beheersing en control: deze blijven nodig maar zijn anders als je op outcome stuurt. Traditionele risico-beheersing en control zit vooral op output en middelen niveau, op outcome niveau is het nog onderontwikkeld. Verder zijn er ‘leertafels’ opgezet, waarbij aan de hand van casuïstiek lessen worden getrokken van hoe het beter kan.

In de community centra (TOM in de buurt) wordt door het combineren van de werkvormen een doorlopende lijn voor burgers mogelijk. Ze komen bijvoorbeeld binnen met een vraag naar dagbesteding, maar als het doel van het traject is bereikt kunnen ze door als vrijwilliger binnen of buiten het centrum of gaan aan het werk. De hulpvormen worden gegroepeerd naar de aard van de vraag van de burger: wat is je droom? De centra functioneren tevens als buurthuis en vrijwel alle doelgroepen worden door elkaar geholpen. De jongere met een verstandelijke beperking blijkt bijvoorbeeld best goed geholpen te kunnen worden door een mede-cliënt met hersenletsel. Dat soort combinaties gaan (ook voor de hulpverleners) verrassend goed. Vanuit het centrum ontstaat met hun werkwijze vanzelf burger initiatief: mensen worden aangespoord om zelf iets te gaan ondernemen, tijdens of na afloop van het doorlopen traject.

De centra werken vrijwel zonder beschikkingen, de voorzieningen zijn als ‘algemeen’ gelabeld. De burger is eigenaar van het plan van aanpak en dat vormt de afspraak die er tussen gemeente en burger wordt gemaakt. Dat levert een enorme besparing op in administratie en bureaucratie en is vermoed ik een belangrijke reden dat er geen wachtlijsten ontstaan.

En het enthousiasme van de werkers in het centrum was erg aanstekelijk! Ik kreeg er weer helemaal zin in.

Nieuwe vormen van contractering in het sociaal domein geven burgers een belangrijke rol

Veranderingen in beleid betekenen ook nieuwe financiële verhoudingen in het sociaal domein. Nieuwe vormen van inkoop doen hun intrede.

Van oudsher hebben gemeenten gewerkt met twee inkoop vormen: subsidiëren (waarbij je vooral regelt dat een voorziening beschikbaar is) en aanbesteden (waarbij je het beste voor je geld uit de markt probeert te halen). Afgelopen jaren kwamen daar wat creatieve vormen bij. In de ruimtelijke hoek kwamen verrassende uitkomsten door creatiever om te gaan met de eisen die vooraf worden gesteld. In plaats van gedetailleerde bestekken wordt vooraf het bedrag vastgesteld en het minimum aan resultaat dat daarvoor gerealiseerd moet worden. Partijen worden dan beoordeeld op wat ze dan bovenop dat minimum voor elkaar weten te krijgen. In de sociale hoek is er inmiddels ruime ervaring opgedaan met bestuurlijk aanbesteden, waarbij er met een grote groep partijen in dialoog tot overeenkomsten wordt gekomen.

In het themanummer ‘Maatschappelijk aanbesteden’ van ‘Tijdvoorsamen’ een handzaam overzicht van wat er op dit terrein aan het bewegen is in het sociaal domein. Volop voorbeelden van gemeenten die nieuwe manieren opzoeken om tot contracteren te komen. Nieuw hierin is dat burgers een prominente rol krijgen in het proces. Ook de dialoog met de partijen in de wijk is een essentieel onderdeel van het proces. Hieronder voor mij de belangrijkste lessen:

  • Kies een schaal waarop het te overzien is, dus buurten van maximaal 25.000 bewoners. Per buurt kan je dan afspraken maken die echt maatwerk zijn.
  • Start met het formuleren van de eisen samen met bewoners en (sociaal) ondernemers uit de wijk. Leg ze dus niet vooraf eisen op maar begin met een open dialoog.
  • Laat bewoners mee selecteren in wie wat gaat doen. En wees erop voorbereid: ze zijn vaak kritischer dan de gemeente, meer kostenbewust en spreken daarna ook de gecontracteerde partijen aan.
  • Weest bewust van de juridische regels – maar zoek daarin ook de ruimte op.
  • Neem politiek en bestuur vanaf het begin mee. Maatschappelijk aanbesteden brengt veel politieke dilemma’s met zich mee.
  • Focus op het creëren van publieke waarde. Waarde die inclusief is en democratisch gelegitimeerd.
  • Keep it simple! Teveel eisen betekent dat partijen die waarde kunnen toevoegen worden uitgesloten.
  • Als je met consortia afspraken wil maken: zorg voor een onafhankelijke partij die ze verbindt. Anders krijg je toch machtsstructuren en hiërarchie in plaats van echte samenwerking.
  • Een andere rol van de gemeente: ga ‘regileren’: organiseer het leren van en met elkaar.

Meer hierover op de website http://www.maatschappelijkaanbesteden.nl/.

Het boekje is te downloaden : www.tijdvoorsamen.nl

 

 

 

Lessen uit Lissabon ESN conferentie -2/ Samenwerken

Dit is mijn tweede blogpost over mijn deelname aan de ESN conferentie in Lissabon vorige week.

Het thema van de conferentie was samenwerking, dus veel keynotes en workshops over dit thema. De vraagstukken die veel voorbij kwamen waren in drie thema’s te onderscheiden:

  1. Hoe de samenwerking rondom ‘wicked problems’ aan te gaan zodat het effectief is en niet verlamd raakt door de grootte van het probleem (samenwerken rondom thema’s als armoede, werkloosheid, eenzaamheid; de schier onoplosbare problemen waar al decennia lang mee wordt geworsteld)
  2. Hoe de samenwerking met de private sector vorm te geven als je weet dat technologie zo snel verandert: met wie ga je het avontuur aan?
  3. Hoe de samenwerking met de burger aan te gaan zodat er écht sprake is van inbreng en waardering (dus geen cosmetische consultatie maar echt samenwerken).

Ad 1: samenwerking rondom ‘wicked problems’

De grote problemen van onze tijd vragen heel veel partners om ze op te lossen. En niet alleen heel veel partners, heel veel coördinatie op de activiteiten – je weet immers niet hoe het gaat uitpakken en iedere interventie op een onderdeeltje kan weer vervelend uitpakken op een ander deel. Dus wat te doen? Vanuit Portugal kwam het verhaal van grootschalige platforms waar op basis van gedeeld leiderschap eensgezind naar een doel wordt gewerkt. Cruciaal daarbij zijn monitoring van de effecten: juist om bij te kunnen sturen op die ongewenste effecten. De spreker gaf zelf al aan hoe lastig het is om dit echt efficiënt in te richten: voor je het weet is het vooral een ‘sprekers-platform’ en niet een ‘actie-platform’. Ik raakte niet echt overtuigd, mede omdat ik eerder het boek van Hans Vermaak heb gelezen waarin hij juist aantoonde dat kleinschalige, ‘out of the box’ oplossingen de sleutel zijn. Die kleinschaligheid zit hem in gecoördineerde aanpakken zoals de sociale wijkteams (dus op niveau van de werkers), en in bescheiden doelstellingen (kennisdeling is bijvoorbeeld een sleutel, weten wie wat doet is al winst).

Ad 2: samenwerking met de private sector

Ook hier veel uitdagingen. Technologie gaat nu zo snel, dat iedere keuze voor een bepaalde techniek vandaag, morgen al weer achterhaald kan zijn. Dus met wie werk je samen? En voor hoe lang? Daarnaast is de oude ‘one-stop-shopping’ relatie met ICT leveranciers inmiddels achterhaald: er is niemand meer die alles kan leveren. Dus je neemt allerlei diensten af bij allerlei bedrijven en vervolgens moet je het weer aan elkaar zien te knopen – en daar heb je dan ook weer andere leveranciers voor nodig! Het managen van al deze relaties is een kunst op zich geworden en wordt teveel overgelaten aan de staf afdelingen, terwijl er steeds meer inhoudelijke keuzes er in gebakken worden. Inmiddels zie je veel inhoudelijke kennis bij leveranciers maar die blijven voornamelijk in gesprek met techneuten en inkopers, en dat is jammer. Reden waarom er veel leveranciers aanwezig waren – maar ik merkte maar matige belangstelling vanuit de inhoudelijke mensen.

Ad 3: samenwerking met burgers

De meest inspirerende voorbeelden van samenwerking met burgers kwamen wel van de Belgen. Meerdere voorbeelden waarbij burgers op lokaal niveau betrokken zijn bij het stellen van prioriteiten, bij het invullen van beleid en bij het uitwerken van praktische oplossingen. Vooral dat laatste vond ik mooi: serieus nemen van je inwoners betekent dat je ook erkent dat zij eigenaar zijn van bepaalde oplossingen. Dat ze niet alleen de problemen aandragen, maar ook de oplossingen. Zoals een collega opmerkte, dat kost wel veel inzet vanuit de gemeenten om het op te starten en aan de gang te houden maar ik vond de verhouding inzet – resultaten erg bemoedigend. Ja het kost wat aan menskracht om dingen voor elkaar te krijgen – maar dan heb je ook wat :-).

#Zelfsturing vraagt wel heel veel #regels: intrigerend artikel

Zelfsturing, bottom-up sturing, het zijn begrippen die je steeds vaker tegenkomt. Meestal worden ze als alternatief gepresenteerd voor een rigide top-down sturing dat met veel regels, controle en bureaucratie gepaard gaat. Maar zelfsturing vraagt volgens de mensen die het doen, juist ook om regels. En dat zijn er best veel, zie dit artikel op management-site: https://www.managementsite.nl/holacracy-regels-zelforganisatie.

Ik heb nog zitten puzzelen hoe dat komt. Zelfsturing zou een bevrijding moeten zijn, maar vraagt toch weer een heel systeem aan regels om het te kunnen doen. En de transparantie die het vraagt betekent in de praktijk dat er een behoorlijke controle plaatsvindt op alles wat er gebeurt. Waarom? Is het omdat zelfsturing zo anders is dan dat we gewend zijn, dat je het wel in regels moet vastleggen om te zorgen dat het gebeurt? Of kunnen we gewoon niet zonder regels?

 

#Democratie in de #regio: het kan!

In VNG magazine een interview met David Reybrouck gelezen – een van de vele van de laatste tijd. Ik vind zijn stelling dat we met onze huidige vorm van democratie nou juist niet vertegenwoordigend werken ook heel goed te verdedigen. Reybrouck zet daar een vorm van loting tegenover: laten we loten wie gaat besturen, dan krijg je een betere afspiegeling van het volk dat vertegenwoordigt wordt. En ook: betere besluitvorming. Want de mensen die geloot worden, blijven maar één termijn en maken zich niet druk om verkiezingen. Daardoor blijft het algemeen belang beter in het vizier en wordt korte termijn electoraal gewin buiten de deur gehouden. Ik vind het een bijzonder aantrekkelijk idee. Wel zou ik het op andere plekken willen toepassen dan daar waar er nu experimenten mee worden gedaan.

De huidige experimenten met loting zijn allemaal in of rondom processen waarin er al sprake is van een enorm democratisch circus: verkiezingen! De Nederlandse experimenten in Amersfoort en Uden bijvoorbeeld waren opgezet om de net verkozen gemeenteraden en daaruit gevormde colleges te voorzien van een agenda voor de bestuursperiode. Zo’n agenda heeft in al het politiek geweld om die raden en besturen heen natuurlijk geen schijn van kans. Ik was daar al bang voor, zie mijn eerdere blog hierover https://angelawerkt.wordpress.com/2014/04/20/democratie-vernieuwen-doe-je-niet-in-een-dag-maar-amersfoort-gaf-wel-een-mooi-signaal-af/. Het ontbrak in deze initiatieven namelijk ook om uitvoeringsmacht: het blijft dan bij mooie ideeën, en dat is natuurlijk wel heel erg jammer.

Waar zou zoiets wel kunnen slagen? Dan zouden we het moeten uitproberen in een gebied waar er een groot tekort is aan democratische legitimiteit. Laat daar nou ook dezelfde VNG magazine vol van staan: de toegenomen regionale samenwerking tussen gemeenten. Alle gemeenten werken samen op terreinen als veiligheid, milieu, werk en economie, zorgtaken, en nog veel meer. Als we nou dáár eens iets van de ideeën van Reybrouck zouden gaan toepassen? Geen extra laag van controle door een afvaardiging van gemeenteraden (zoals in de Drechtsteden) maar een G1000 voor de regio. Die G1000 wordt samengesteld op basis van loting: burgers worden uitgeloot om eraan deel te nemen. Per thema worden die verschillend samengesteld. Dus voor werk en economie 1/3 uitkeringsgerechtigden, 1/3 bedrijven en 1/3 onderwijs en gemeente ambtenaren. Voor de zorgtaken 1/3 cliëntenraden en ambtenaren, 1/3 zorgontvangers en 1/3 mantelzorgers. Zoiets. En dan netjes verdeeld over de regio.

En die regio-G1000 dan daadwerkelijk iets te zeggen geven. Dus dat ze bijvoorbeeld alle beleid moeten ontwikkelen (niet alleen een klap er op geven als alle ambtenaren er klaar mee zijn). Ik weet dat formeel alle gemeenteraden dat dan ook nog moeten doen, maar als we nou aan de voorkant afspreken dat beleid dat langs dit proces wordt ontwikkeld, per definitie door de colleges wordt aangenomen, dan is het een gemeenteraad met heel veel lef dat het daarna nog durft af te schieten. Immers, hun eigen achterban heeft het product vormgegeven.

Ik ga eens kijken hoe ver ik met dit ideetje kom. Wordt vervolgd!

 

Omgaan met vrijheid is zo makkelijk nog niet #decentralisaties #hnw #sociaaldomein

Deze week twee inspirerende lunch afspraken gehad (op dezelfde terras, namelijk van http://www.vischzaak.nl/, een aanrader als je ooit in Den Bosch bent).

De eerste afspraak was met Marije van den Berg, pionier van Stadslab in Leiden en dwarsdenker /friskijker zie http://www.whiteboxing.nl/. We hebben het vooral over governance in het sociaal domein vanaf 2015 gehad. Is de gemeenteraad wel toegerust om haar kaderstellende en controlerende rol op te pakken als het om de decentralisaties gaat? En zo ja, hoe moeten ze daar invulling aan geven dan? De praktijk tot nu toe wijst uit dat raden zich eigenlijk nog helemaal geen raad weten met hun nieuwe rol. Al pratend kwamen we uit op twee richtingen om hiervoor oplossingen te zoeken.

De eerste is gelegen in de structuur van het sociaal domein zelf: hoe zou je het zo kunnen inrichten, dat er governance van onderop ontstaat (dus op de werkvloer) in plaats van bovenaf (de gemeenteraad)? Dat is een essentiële vraag, want een van de redenen om te decentraliseren was om juist meer ruimte te creeëren voor maatwerk op de werkvloer zelf, om professionals te bevrijden van de keurslijf aan regels en protocolfetishisme waar ze nu in zitten. Ze zitten nu vast op de hoogvlakte (zie www.veldgidsvertrouwen.nl), alles is ingeregeld, vastgelegd en in gedetaillleerde procesbeschrijvingen gegoten. Dat gaat op den duur knellen, en dat is wat je nu veel hoort.

Marije wees mij op een rapport van het Wetenschappelijk Bureau van de CU over de coöperatie maatschappij (http://wi.christenunie.nl/cooperatiemaatschappij). Ik citeer: “De coöperatiemaatschappij is het toekomstideaal. Want het goede leven ontstaat in coöperatie: in een samenwerking waarbij ieder zijn talenten inbrengt. Daarbij is er voor alle maatschappelijke partners een rol: voor burgers en gemeenschappen, ondernemers, professionals en organisaties, ambtenaren en overheden. “ Dus hierbij stappen we af van het idee dat de overheid bepaalt en betaalt. Wat ook weer een nieuw perspectief biedt voor de rol van de raad: die kan wel sturen op het ontstaan van dit soort samenwerking. Dat is heel wat anders dan telkens de wethouder ter verantwoording roepen over wachtlijsten of incidenten.

De tweede manier om ‘van binnen uit’ die governance te regelen, is het sturen op het lerend vermogen van het veld. Want laten we wel wezen, de gouden jaren van de zorg zijn voorbij. De enige manier om wel goede zorg te bieden voor minder geld is gelegen in innovatie, en in het toepassen daarvan. En vooral dat laatste, daar heb je op de werkvloer lerend vermogen voor nodig. Marije is daar heel simpel in: als je nou gewoon iedereen die tijd hiervoor krijgt, wekelijks laat opschrijven wat ze geleerd hebben, kan je dat gaan aggregeren en krijg je vanzelf een goed beeld van of er wat geleerd wordt of niet. De monitoring hiervan is dus niet het probleem, wel het ontwikkelen van stuurvermogen hierop.

Later die week had ik een gesprek met Arthur Kruisman, nog zo’n dwardenker / friskijker (“Doen is de beste manier van denken”) http://arthurkruisman.wordpress.com/ . En dat ging eigenlijk wel weer heel veel over lerend vermogen.

Arthur ken ik van de tijd dat ik kennis maakte met Het Nieuwe Werken, op dit moment geeft hij workshops ‘Ruimte @ Work’ waarbij mensen aangespoord worden om de ruimte die er ontstaat als gevolg van het nieuwe werken, daadwerkelijk te pakken. Want het blijkt dat maar weinig mensen weten om te gaan met die vrijheid. Dat geldt niet alleen voor het tijd- en plaats onafhankelijk werken, maar ook met het zelf bepalen HOE je de afgesproken resultaten gaat halen – er ligt daar een wereld wagenwijd open die niet gezien wordt. Dus mensen blijven overal toestemming voor vragen en overtuigd dat iets niet kan – omdat het er niet is, zal het wel niet mogen. Dat soort gedachten. En die zijn natuurlijk funest voor het lerend vermogen die nu net zo belangrijk is.

Met Arthur heb ik ook vreselijk gelachen over zijn ervaringen met het Consultatie Bureau. Als er een bureau Bureaucratisch is, is dat het wel. En toch gaat iedereen er braaf heen. Je hebt er niks aan, gaf hij toe. Toch gaat hij er ook gewoon heen. Omdat het wel zal moeten. En de consultatiebureaus hebben het ‘preventie’ aureool aangemeten gekregen – zij zijn dus onaaantastbaar geworden. Want jeugdzorg moet het hebben van ‘preventie’ en ‘signalering’, en alles wat dat doet is heilig.

Als er nou eens in een wijk een groep mensen zelf die consultatiebureau taak zou gaan organiseren (samen met de GGD), voor de mensen die het echt nodig hebben, in coöperatievorm, en al lerende kijken wat er dan gebeurt – ik ben benieuwd wat daar dan uit zou komen.

Gemeenten werken veel samen, maar houden niet bij hoe het gaat

De kop van dit artikel vat eigenlijk het onderzoek samen dat het SIOO deed naar samenwerkingsvaardigheden bij gemeenten: gemeenten werken veel samen, maar houden niet bij hoe het gaat. Opvallend in het onderzoek is dat er wel binnen de eigen organisatie zaken als accounthouderschap, juridische en financiële kennis worden ingezet. Maar kijken of de samenwerking nou oplevert wat ervan werd verwacht, hoe de verhoudingen over en weer zijn, of de samenwerking soepeltjes verloopt of niet: daar wordt bar weinig aandacht aan besteed. Een andere opvallende conclusie: succesvol samenwerkende gemeenten hebben colleges die betrokken zijn bij de samenwerkingsverbanden. Leerzaam onderzoekje, al helemaal met alle samenwerking rondom de decentralisaties.

Ik had het interessant gevonden om een uitsplitsing te zien naar het type samenwerkingsverband (zie mijn eerdere post hierover op http://angelawerkt.wordpress.com/2014/06/02/niet-alle-gemeentelijke-samenwerking-is-hetzelfde-vier-typen-met-ieder-een-eigen-dynamiek/ ). Ik vermoed dat er per type samenwerking ook grote verschillen zijn in de mate van monitoring, betrokkenheid en samenwerkingsvaardigheden. Misschien een suggestie voor een vervolg?

Het volledig onderzoek is hier te downloaden: http://www.sioo.nl/files_content/pdf%27s/White%20paper%20Kunnen%20gemeenten%20samenwerken.pdf

‘Zomaar wat doen’ kan juist heel effectief zijn

“Ons laboratorium is zo opgezet dat we veel waarnemingen doen. We trekken en duwen overal een beetje, zonder vooropgezet idee wat we moeten ontdekken.”

Aldus Hans Clevers, prijswinnend wetenschapper en KNAW-president in de Intermediair van deze week. Mooi om uit zo’n onverwachte hoek bijval te krijgen voor de ‘Kieken wa ’t word’ (Kijken wat het wordt) strategie. Terwijl je juist van de wetenschap verwacht dat ze heel planmatig te werk gaan, is dit echt een andere insteek. Een beetje aanklooien en goed kijken wat er gebeurt.

Toevallig kwam ik nog een grote voorstander van dat aanrommelen tegen van de week: Martijn Aslander, een van de mensen achter lifehacking en zelfverklaard ‘prutser’. Goed kunnen prutsen is echter ook aanvaarden dat het geweldig mis kan gaan – zoals hij op deze blog uitlegt http://martijnaslander.tumblr.com/

En nu even verder wat rommelen….