Verantwoording en control volgens de bedoeling: hoe dan?

Wouter Hart (die het principe van ‘werken volgens de bedoeling’ lanceerde) schreef een prachtig verhaal over verantwoorden en toezicht ‘volgens de bedoeling’. https://www.managementsite.nl/toezicht-anders-verantwoorden

Ik ben het helemaal eens met zijn betoog en ging nadenken over de praktische vertaling ervan. Hieronder mijn samenvatting van zijn artikel, aangevuld met wat ideeën over hoe je het zou kunnen doen.

Alle citaten zijn afkomstig van het artikel van Hart.

Principe van artikel Hart Praktische vertaling naar toezicht en control
Prik de illusie van zeker weten door Control en toezicht risico-gestuurd invullen
Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem Audits inrichten als spiegel om van te leren, waarbij maatschappelijk effect centraal staat
Ga op zoek naar het verhaal Maak de PenC cyclus een punt van reflectie om stil te staan bij hoe het gaat
Om te weten moet je ook iets meten Cijfers heb je nodig, maar ze zijn niet alles: ze zijn het begin van een verhaal, die hoort er altijd bij.
Verdiep je in de praktijk Maak een praktijkdag onderdeel van het controleprotocol
Toets het toetsend vermogen Ga als controller naast de manager staan en help om te sturen, stel de vraag aan de professional hoe ze weten of ze het goed doen.
Maak het verschil Durf weg te blijven uit de regel reflex: als er iets misgaat is dit meestal niet de oplossing.

Toelichting op het tabel:

Principe 1: Prik de illusie van het zeker weten door.
‘In plaats van het zeker weten moeten controllers en accountants gaan kijken naar waarschijnlijkheid. In plaats van aantoonbaarheid en garanties naar termen als aannemelijkheid en het vergroten van kans. En in plaats van meetbaar naar merkbaar.’

Praktisch gezien: kijk meer naar de risico dat iets fout gaat, en richt je daarop: maak control veel meer risico-gestuurd. Daar waar er grote risico’s zijn ga je er dieper op in, voor de rest: vertrouw erop dat de meeste mensen het goed willen doen. In dat licht is het hoopgevend dat er ook vanuit de control instituten aandacht hiervoor is: de FAMO organiseert deze maand een bijeenkomst over meer risico-gestuurde control.

Principe 2: Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem

Hart gaat hier vooral in op hoe de audit-functie wordt ingevuld. Daarin moet niet op zoek worden gegaan naar of wel aan alle regeltjes is voldaan, maar HOE de regel wordt gehanteerd, als er van wordt afgeweken, is dat in lijn met de maatschappelijke opgave van de organisatie? Ligt daar een professioneel oordeel onder?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak de audits onderdeel van je leervermogen als organisatie. Opzet en uitvoering staan dan in het teken van ‘lessons learned’ en die verspreiden.

Principe 3: Ga op zoek naar het verhaal

Cijfers zijn niet alles. Er gaat heel veel energie in het maken van cijfermatige overzichten, maar er wordt te weinig bij stilgestaan wat het verhaal van en achter die cijfers is. Gesprekken over wat er gebeurd is, waarom, en hoe?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak dát de basis van je Planning en Control cyclus. Niet de cijfers, maar de gesprekken erover moeten centraal staan. Gebruik die als reflectiemoment om met elkaar kritisch stil te staan bij hoe het gaat.

Principe 4: Om te weten moet je ook iets meten

Cijfers helpen om inzicht te krijgen in hoe het gaat. Daarbij is het wel opletten dat niet het cijfer de doelstelling wordt, maar het doel waarover het iets zegt. Wel fijn als je als gemeente minder schooluitval realiseert, nog interessanter is hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. Cijfers zijn een begin van een verhaal.

Zie hierbij ook mijn opmerkingen over 3.

Principe 5: Verdiep je in de praktijk

“Zowel cijfers als verhalen gaan over de praktijk, maar ze zijn niet de praktijk. Meelopen en meekijken is essentieel voor toezichthouders.”

Eigenlijk zou een praktijkdag onderdeel moeten zijn van het controleprotocol. Als start ervan dus. Ik denk dat die extra investering voor de toetspraktijk van onschatbare waarde zal blijken te zijn.

Principe 6: Toets het toetsend vermogen

“Wellicht is de beste vraag in het komen tot een oordeel over professionele deskundigheid de vraag hoe de ander zelf weet dat zijn oordeel deskundig is. Het zet de ander aan om verantwoordelijkheid te nemen en op zoek te gaan naar sturingsinformatie om antwoord te geven op zijn eigen probleem. En opeens is de controller niet meer de vijand die controleert wat jij doet, maar je beste vriend die je helpt bij jouw verantwoordelijkheid als professional.”

Hier heb ik niets op toe te voegen. Het is wel een complete omkering van hoe control momenteel wordt ingevuld. En nog lang niet gemeengoed bij de opleidingen. Het komt wel in de buurt van wat ‘business control’ wordt genoemd: integraal en toekomstgericht adviseren. Business control richt zich echter vooral op efficiency en kostenbesparing, minder op toegevoegde waarde, minder op de vraag hoe manager en professional nu weten of ze het goed doen.

Principe 7: Maak het verschil.

De regel-reflex is in grote mate aanwezig in onze samenleving. Als er iets fout gaat moeten er nieuwe regels komen, is de algemene tendens. En de verantwoordelijken moeten ter verantwoording worden geroepen. Hart beargumenteert echter dat het wegblijven van dit reflex juist helpt om de gewenste gedrag tot stand te laten komen. Als mensen zelf voor oplossingen moeten gaan zorgen in plaats van dat er weer nieuwe regels komen, zal je veel eerder een cultuur krijgen van verantwoordelijkheid nemen, leren en professioneel ontwikkelen.

Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden bij #VNGRealisatiecongres

Vandaag een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

  1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

 

  1. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

 

  1. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

 

  1. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

  1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
  2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
  3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
  4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.

 

De guru van deze tijd: Ricardo Semler. Interessant, maar klopt zijn analyse?

Ik loop een beetje achter met de Tegenlicht documentaires, maar ben goed aan het inhalen! Vandaag die van vorige week gezien over Semler. Nu moet ik wel zeggen, als iedereen aan het dwepen gaat (en dat is met Semler heel erg het geval) word ik argwanend. Hypes zijn niet mijn hobby, zal ik maar zeggen. Maar op sommige punten ben ik het wel met hem eens.

Uit het hart gegrepen is zijn analyse van de effecten van de versmalling van de definitie van normaal. Steeds meer gedrag wordt als ziekte gezien – waardoor steeds grotere groepen mensen in de problemen komen. Want normaal betekent acceptatie, en zoals hij aangeeft: wij zijn sociale (“tribal”) wezens. Als je bent voor een verbreding van normaal zoals Semler, dan ben je tevens grote voorstander van diversiteit, en dat is hij zeker. Het argument daarvoor in het bedrijfsleven verwoordt hij mooi: het is de enige manier om ‘aangehaakt’ te blijven bij de samenleving en dus om duurzaam te ondernemen. Ook herkenbaar vond ik zijn pleidooi voor een herwaardering van verrassing en mysterie, voor het accepteren dat de wereld niet eindeloos maakbaar is en dat dat nou net het mooie van dit leven is: dat het anders loopt dan je had verwacht.

Minder sterk is zijn idee van dat dit tijdperk uniek is in haar zoektocht naar wijsheid en de beantwoording van de essentiële levensvragen (waarom ben ik hier? Wat is de zin van het leven?). Dat zijn de oude vragen van de filosofie en al meer dan 3000 jaren de hoofdbrekens van de mensheid. Dat is niet specifiek aan deze tijd.

Zijn kritiek op het kapitalisme als veroorzaker van extreme onevenwichtigheid snijdt hout, al blijft het lastig dat hij zelf zo enorm van het kapitalisme geprofiteerd heeft, daar springt hij wat makkelijk overheen. Zijn pleidooi voor meer intuïtie en subjectiviteit vond ik ook niet overtuigend – ik werk in een politieke organisatie en daar heb je eerder een overdosis ervan :-).

Een ander vreemd argument. Al die hedendaagse enorme monopoliën (Apple, Google, Facebook) zouden zijn ontstaan omdat alleen de allerslimsten er mochten komen werken. En al die allerslimsten zouden een soort sekte zijn, die zo wereldvreemd zijn dat je per definitie hierdoor gedrochten van bedrijven krijgt. Die stelling is nergens onderbouwd, de beslissers in het bedrijfsleven zijn eerder gemiddeld dan hoog intelligent blijkt uit onderzoek. En vanuit Semler’s pleidooi voor meer intuïtie zou ik zeggen: kom een dag langs op een www.mensa.nl bijeenkomst en je ziet vanzelf dat dit niet waar kan zijn: er is ook onder deze groep een enorme diversiteit aan denken en doen aanwezig.

Maar hij zet je wel weer aan het denken, die Semler. Dus kijk toch: http://www.npo.nl/vpro-tegenlicht/08-02-2015/VPWON_1232874 en laat me weten wat je er van vond.

‘Zomaar wat doen’ kan juist heel effectief zijn

“Ons laboratorium is zo opgezet dat we veel waarnemingen doen. We trekken en duwen overal een beetje, zonder vooropgezet idee wat we moeten ontdekken.”

Aldus Hans Clevers, prijswinnend wetenschapper en KNAW-president in de Intermediair van deze week. Mooi om uit zo’n onverwachte hoek bijval te krijgen voor de ‘Kieken wa ’t word’ (Kijken wat het wordt) strategie. Terwijl je juist van de wetenschap verwacht dat ze heel planmatig te werk gaan, is dit echt een andere insteek. Een beetje aanklooien en goed kijken wat er gebeurt.

Toevallig kwam ik nog een grote voorstander van dat aanrommelen tegen van de week: Martijn Aslander, een van de mensen achter lifehacking en zelfverklaard ‘prutser’. Goed kunnen prutsen is echter ook aanvaarden dat het geweldig mis kan gaan – zoals hij op deze blog uitlegt http://martijnaslander.tumblr.com/

En nu even verder wat rommelen….

Dwarse denker

René ten Bos
René ten Bos

René ten Bos is filosoof. Hij schrijft geen ondoorgrondelijke werken waar je na 3 pagina’s  de draad kwijt bent, maar wel boeken die je aan het denken zetten en waar je ook af en toe om kan lachen. Ik heb ooit zijn proefschrift gelezen ‘Modes in management’, dat haarfijn de oorsprong van het goeroedom in management weet te verklaren. Helaas kan ik sindsdien geen enkele management goeroe serieus nemen. Telkens komt René dan weer langs die mij wijst op de open deuren, de ‘hemel’ en utopie die beloofd wordt, het eindeloos geloof in de maakbare mens, de overeenkomsten met het christelijke denken, het nooit uitgesproken maar altijd aanwezige geloof in vooruitgang. En dat was zijn eerste meesterwerk.  Een ander werk waar ik veel plezier aan heb beleefd is ‘Stra’, een woordenboek over wat strategie in de praktijk betekent, en hoe dat soort processen eigenlijk werken. Daarin komen ook strategische processen voor als ‘KWW’ – ‘Kieken wa’t wordt’ oftewel Brabants voor ‘kijken wat het wordt’.

René schrijft niet alleen over bedrijfsethiek en management, zijn laatste boek is ‘Het Geniale Dier’.