Projectmatig werken, instrument voor vertrouwen of control?

Momenteel volg ik een training projectmatig werken. Fijn om weer op te frissen hoe het ook al weer werkt. Ik was wel de eerste dag gelijk aan het denken gezet omdat de trainer beweerde dat projectmatig werken bijdraagt aan het opbouwen van vertrouwen. Huh? Projectmatig werken kent toch strakke structuren en een behoorlijk intensieve planning en beheersingssysteem? En is gebouwd op risicomanagement? En wordt vooral gebruikt in een complexe omgeving om grip te krijgen op de zaak? Allemaal control termen. Weliswaar kan je opdrachtgever er wat rustiger van worden, maar ik zag nou niet 1-2-3 iets dat lijkt op vertrouwen hier opdoemen.

Maar toch.

Op een ander niveau zou het wel kunnen. Projectmatig werken heeft altijd multi-disciplinaire teams die vaak vanuit verschillende belangen aan het project deelnemen. Dat brengt een groot risico met zich mee rondom samenwerking, of een gebrek daaraan. Dat tackelen zal toch echt eerst met het opbouwen van vertrouwen moeten starten. Daar zijn ook boeken over geschreven, waaronder die over ‘value-based’ projectmanagement.

Maar toch.

In ons boek “Veldgids Vertrouwen” hebben Frans de Jong en ik aangetoond dat organisaties de investeren in meer vertrouwen én meer control, iets heel belangrijks kwijt raken (zie hier) . Projecten met perfecte samenwerking die helemaal in control zijn moet je eigenlijk niet willen. Het project raakt hierdoor namelijk afgesloten van externe invloeden en kritisch feedback verdwijnt achter de horizon. Het is best goed als het tussen mensen knalt in het project-team, dat kan namelijk nieuwe inzichten opleveren. En een beetje chaos is af en toe ook wel verfrissend, toch?

 

Personeels-selectie in samenwerking, een succesverhaal

Een tijdje terug las ik een artikel van K+V over een andere manier van medewerkers selecteren. Betrek je externe partners daarbij, was de boodschap, dan krijg je meer diversiteit in je team. Ik vond het een interessante aanpak en heb die nu met twee functies uitgeprobeerd.

De aanpak van K+V heb ik wat aangepast naar mijn eigen context. De vacaturetekst en brievenselectie heb ik samen met de coördinator van het team gedaan. Er bleven 5 kandidaten over. Wie zou doorgaan naar de tweede ronde? De functie waarvoor ik invulling zocht is een verbindingsfunctie: iemand moet met veel partijen kunnen samenwerken, die ieder een eigen ‘taal’ spreken en andere mores kennen. Hiervoor heb ik een adviescommissie voor de selectie van 10 mensen samengesteld, die in vijf duo’s werkte:
– Een duo met externe samenwerkingspartners
– Een duo met collega’s uit andere afdelingen
– Een duo met collega’s van de eigen afdeling
– Een duo met coördinator / leidinggevende
– Een duo met collega’s uit de uitvoering.

Al voordat we de selectiegesprekken ingingen was iedereen al positief. De mensen van de andere afdelingen en de externen gaven aan dat ze hiermee voelde dat wij samenwerking serieus nemen, als ze hun eigen samenwerkingspartner mee mogen uitkiezen. Het kostte dan ook geen enkele moeite om mensen te vinden die bereid waren om een ochtend in deze procedure te investeren.

In de ochtend kwamen we eerst met alle leden van de adviescommissie bij elkaar. Daar hebben we driekwartier met elkaar gestoeid over wat we het allerbelangrijkst vonden voor kandidaten in deze functie. Ieder duo koos daaruit twee thema’s waarop ze de kandidaten zouden bevragen. Ook hebben we afgesproken hoe we de gesprekken zouden doen, namelijk door te vragen naar voorbeelden op de thema’s met de STAR-methodiek (wat was de Situatie, daarin jouw Taak, welke Actie heb je ondernomen, wat was het Resultaat). Van ieder duo werd er ook één persoon benoemd die de tijd in de gaten hield, omdat we de kandidaten ruimte wilde geven om zelf ook vragen te stellen.

En toen op pad! Ondertussen had het secretariaat de 5 kandidaten in 5 verschillende kamers geplaatst. De duo’s gingen in speeddates van 15 minuten ieder kandidaat langs. Was dat voldoende? Ja, gaf de adviescommissie terug. In die korte tijd was je alert dat je op het thema bleef, en je kon snel een eerste indruk krijgen van de kandidaten. Ja, zeiden de kandidaten, want zo kreeg je een goed beeld van wat de functie betekende.

Na de speeddates had ieder duo nog een kwartier om hun voorkeuren en motivatie daarvoor te formuleren. Ze moesten in één zin aangeven waarom wel of niet ze iemand op een tweede gesprek wilde zien. We zijn toen gezamenlijk gaan lunchen om de oogst op te halen en te bespreken.

Bij de bespreking hebben we eerst in kaart gebracht wie zeker wel en wie zeker niet doorging naar de tweede ronde. Voor wie zeker niet doorging werd de feedback verzameld inclusief tips voor de kandidaat voor de volgende keer. Voor wie zeker wel doorging verzamelde we de onderwerpen waarop het tweede gesprek verder zou moeten gaan. Er waren ook twee twijfelgevallen, daarop verzamelde we alle input en hakte de selectiecommissie de knoop door.
Wat mij opviel was de breedte en diepte van het beeld dat geschetst werd van alle kandidaten. Door alle perspectieven te combineren krijg je een veel rijker beeld van de kandidaat dan als je met een kleine commissie één lang gesprek voert. Voor mensen die afgewezen werden kon ik ze goed uitleggen waarom, dat was wel zo prettig. We hadden ook heel gericht gespreksstof voor de tweede ronde, die we gelijk na de lunch konden doen op specifieke aandachtspunten. De volgende dag hebben we nog de referenties nagebeld, die ook weer een inkleuring gaven op een paar punten uit de tweede gespreksronde.
De keuze was daarna snel gemaakt.

Ik moet eerlijk zeggen dat het niet de persoon is geworden die ik in de eerste ronde als favoriet had aangemerkt. En dat ik ze waarschijnlijk niet had aangenomen zonder de input die ik van de adviescommissie had gehad, want die zagen een kant van haar dat ik niet zag. En die wel van cruciaal belang is voor het slagen op deze plek.

Alles bij elkaar dus, een geslaagd experiment. De logistiek was nogal wat om te organiseren, dat is eigenlijk het enig nadeel. Ik heb daarom een draaiboekje hiervoor gemaakt voor de volgende keer, want dat ik het vaker zo ga doen, is zeker.

Lessen uit Lissabon ESN conferentie -2/ Samenwerken

Dit is mijn tweede blogpost over mijn deelname aan de ESN conferentie in Lissabon vorige week.

Het thema van de conferentie was samenwerking, dus veel keynotes en workshops over dit thema. De vraagstukken die veel voorbij kwamen waren in drie thema’s te onderscheiden:

  1. Hoe de samenwerking rondom ‘wicked problems’ aan te gaan zodat het effectief is en niet verlamd raakt door de grootte van het probleem (samenwerken rondom thema’s als armoede, werkloosheid, eenzaamheid; de schier onoplosbare problemen waar al decennia lang mee wordt geworsteld)
  2. Hoe de samenwerking met de private sector vorm te geven als je weet dat technologie zo snel verandert: met wie ga je het avontuur aan?
  3. Hoe de samenwerking met de burger aan te gaan zodat er écht sprake is van inbreng en waardering (dus geen cosmetische consultatie maar echt samenwerken).

Ad 1: samenwerking rondom ‘wicked problems’

De grote problemen van onze tijd vragen heel veel partners om ze op te lossen. En niet alleen heel veel partners, heel veel coördinatie op de activiteiten – je weet immers niet hoe het gaat uitpakken en iedere interventie op een onderdeeltje kan weer vervelend uitpakken op een ander deel. Dus wat te doen? Vanuit Portugal kwam het verhaal van grootschalige platforms waar op basis van gedeeld leiderschap eensgezind naar een doel wordt gewerkt. Cruciaal daarbij zijn monitoring van de effecten: juist om bij te kunnen sturen op die ongewenste effecten. De spreker gaf zelf al aan hoe lastig het is om dit echt efficiënt in te richten: voor je het weet is het vooral een ‘sprekers-platform’ en niet een ‘actie-platform’. Ik raakte niet echt overtuigd, mede omdat ik eerder het boek van Hans Vermaak heb gelezen waarin hij juist aantoonde dat kleinschalige, ‘out of the box’ oplossingen de sleutel zijn. Die kleinschaligheid zit hem in gecoördineerde aanpakken zoals de sociale wijkteams (dus op niveau van de werkers), en in bescheiden doelstellingen (kennisdeling is bijvoorbeeld een sleutel, weten wie wat doet is al winst).

Ad 2: samenwerking met de private sector

Ook hier veel uitdagingen. Technologie gaat nu zo snel, dat iedere keuze voor een bepaalde techniek vandaag, morgen al weer achterhaald kan zijn. Dus met wie werk je samen? En voor hoe lang? Daarnaast is de oude ‘one-stop-shopping’ relatie met ICT leveranciers inmiddels achterhaald: er is niemand meer die alles kan leveren. Dus je neemt allerlei diensten af bij allerlei bedrijven en vervolgens moet je het weer aan elkaar zien te knopen – en daar heb je dan ook weer andere leveranciers voor nodig! Het managen van al deze relaties is een kunst op zich geworden en wordt teveel overgelaten aan de staf afdelingen, terwijl er steeds meer inhoudelijke keuzes er in gebakken worden. Inmiddels zie je veel inhoudelijke kennis bij leveranciers maar die blijven voornamelijk in gesprek met techneuten en inkopers, en dat is jammer. Reden waarom er veel leveranciers aanwezig waren – maar ik merkte maar matige belangstelling vanuit de inhoudelijke mensen.

Ad 3: samenwerking met burgers

De meest inspirerende voorbeelden van samenwerking met burgers kwamen wel van de Belgen. Meerdere voorbeelden waarbij burgers op lokaal niveau betrokken zijn bij het stellen van prioriteiten, bij het invullen van beleid en bij het uitwerken van praktische oplossingen. Vooral dat laatste vond ik mooi: serieus nemen van je inwoners betekent dat je ook erkent dat zij eigenaar zijn van bepaalde oplossingen. Dat ze niet alleen de problemen aandragen, maar ook de oplossingen. Zoals een collega opmerkte, dat kost wel veel inzet vanuit de gemeenten om het op te starten en aan de gang te houden maar ik vond de verhouding inzet – resultaten erg bemoedigend. Ja het kost wat aan menskracht om dingen voor elkaar te krijgen – maar dan heb je ook wat :-).

#Democratie in de #regio: het kan!

In VNG magazine een interview met David Reybrouck gelezen – een van de vele van de laatste tijd. Ik vind zijn stelling dat we met onze huidige vorm van democratie nou juist niet vertegenwoordigend werken ook heel goed te verdedigen. Reybrouck zet daar een vorm van loting tegenover: laten we loten wie gaat besturen, dan krijg je een betere afspiegeling van het volk dat vertegenwoordigt wordt. En ook: betere besluitvorming. Want de mensen die geloot worden, blijven maar één termijn en maken zich niet druk om verkiezingen. Daardoor blijft het algemeen belang beter in het vizier en wordt korte termijn electoraal gewin buiten de deur gehouden. Ik vind het een bijzonder aantrekkelijk idee. Wel zou ik het op andere plekken willen toepassen dan daar waar er nu experimenten mee worden gedaan.

De huidige experimenten met loting zijn allemaal in of rondom processen waarin er al sprake is van een enorm democratisch circus: verkiezingen! De Nederlandse experimenten in Amersfoort en Uden bijvoorbeeld waren opgezet om de net verkozen gemeenteraden en daaruit gevormde colleges te voorzien van een agenda voor de bestuursperiode. Zo’n agenda heeft in al het politiek geweld om die raden en besturen heen natuurlijk geen schijn van kans. Ik was daar al bang voor, zie mijn eerdere blog hierover https://angelawerkt.wordpress.com/2014/04/20/democratie-vernieuwen-doe-je-niet-in-een-dag-maar-amersfoort-gaf-wel-een-mooi-signaal-af/. Het ontbrak in deze initiatieven namelijk ook om uitvoeringsmacht: het blijft dan bij mooie ideeën, en dat is natuurlijk wel heel erg jammer.

Waar zou zoiets wel kunnen slagen? Dan zouden we het moeten uitproberen in een gebied waar er een groot tekort is aan democratische legitimiteit. Laat daar nou ook dezelfde VNG magazine vol van staan: de toegenomen regionale samenwerking tussen gemeenten. Alle gemeenten werken samen op terreinen als veiligheid, milieu, werk en economie, zorgtaken, en nog veel meer. Als we nou dáár eens iets van de ideeën van Reybrouck zouden gaan toepassen? Geen extra laag van controle door een afvaardiging van gemeenteraden (zoals in de Drechtsteden) maar een G1000 voor de regio. Die G1000 wordt samengesteld op basis van loting: burgers worden uitgeloot om eraan deel te nemen. Per thema worden die verschillend samengesteld. Dus voor werk en economie 1/3 uitkeringsgerechtigden, 1/3 bedrijven en 1/3 onderwijs en gemeente ambtenaren. Voor de zorgtaken 1/3 cliëntenraden en ambtenaren, 1/3 zorgontvangers en 1/3 mantelzorgers. Zoiets. En dan netjes verdeeld over de regio.

En die regio-G1000 dan daadwerkelijk iets te zeggen geven. Dus dat ze bijvoorbeeld alle beleid moeten ontwikkelen (niet alleen een klap er op geven als alle ambtenaren er klaar mee zijn). Ik weet dat formeel alle gemeenteraden dat dan ook nog moeten doen, maar als we nou aan de voorkant afspreken dat beleid dat langs dit proces wordt ontwikkeld, per definitie door de colleges wordt aangenomen, dan is het een gemeenteraad met heel veel lef dat het daarna nog durft af te schieten. Immers, hun eigen achterban heeft het product vormgegeven.

Ik ga eens kijken hoe ver ik met dit ideetje kom. Wordt vervolgd!

 

Wetenschap versus praktijk: de rol van de overheid

Afgelopen week een interessante bespiegelingen gehoord over de veranderende rol van de overheid, en die nieuwe rol van de overheid ook in de praktijk gezien bij het bezoek aan een reeds lang bestaande burgerinitiatief, namelijk de Voedselbank.

Het wordt allemaal nog veel ingewikkelder

Decaan Martijn van der Steen van het NSOB kwam langs om iets over de veranderende rollen van de overheid te vertellen. Het wordt helaas voor ons allen ambtenaren alleen maar ingewikkelder. De ene keer is de klassieke beleidsontwerp nodig, andere momenten prestatiesturing zoals we die uit New Public Management kennen, dan weer is er coproductie met andere partijen (de Publiek-Private-Samenwerking), en op andere momenten is de rol van de overheid faciliterend in het stimuleren van sociaal ondernemerschap. En wat wanneer nu nodig is, is nog niet altijd even duidelijk. Het een komt niet in plaats van de ander, maar er naast. Iedere rol vraagt iets anders van zowel overheid als samenwerkende partijen. En als dat allemaal naast elkaar bestaat roept dat heel veel spanning op: bij burgers en bedrijven omdat de overheid niet meer rolvast is, bij de overheid omdat ze steeds van rol moet wisselen. Meer over deze gedachten is hier te lezen: http://www.nsob.nl/2014/08/leren-door-doen-overheidsparticipatie-in-een-energieke-samenleving/

De praktijk? Die is minder ingewikkeld

En dan ben ik bij mijn wekelijkse praktijkbezoek bij de Voedselbank langs geweest. Een vergeten burgerinitiatief – ze bestonden al lang voordat er een bibliotheek werd gestart door burgers in Rotterdam West. Hebben die nu last van een teveel aan regelgeving van de overheid? Welnee. Ze zijn hard bezig de HACCP normen te behalen in al hun vestigingen, omdat ze hiermee de voedsel veiligheid beter kunnen garanderen – en dat betekent ook meer kans op donaties. En hun verhouding met de overheid? Die is ook een mengvorm. Ze worden gefaciliteerd als het gaat om locaties en in de verhouding met de buurt (niet iedereen zit te wachten op honderden bezoekers die wekelijks een pakket komen halen). Daarin zie je de rol van faciliterende overheid. Maar ze krijgen ook een kleine subsidie van de overheid, en daarin worden afspraken over aantallen gemaakt die via kwartaalgesprekken worden gemonitored. Daarin is er weer sprake van de presterende overheid. En eigenlijk vindt iedereen dat volkomen normaal.

Wat weer een stukje relativeert van de probleemstellingen van de hoogleraar 🙂

Er zijn overleggen waar ik blij van word

Gisteren was weer een dag waarin ik non-stop aan het overleggen was. Ik klaag niet hoor, want het is mijn werk. Overleggen zijn momenten om contact te houden met elkaar, om dingen vlot te trekken, om tot afspraken te komen, om zaken in gang te zetten, om ruzies te beslechten… Kortom, nuttig spul allemaal. Van sommige krijg ik energie, anderen kosten heel veel energie. Daar heb ik over na zitten denken.

Ik kreeg de meeste energie van een brainstorm met zes mensen. Als vorm had ik de ‘vragenstorm’ gepakt: wat zijn de vragen waar er een antwoord op komen? Na een uur hadden we de opzet te pakken. Als je de vraag helder hebt, dan is het een stuk makkelijker om het antwoord te verzinnen. Dat heb ik geleerd van de leuke blog van Marije van den Berg op http://www.whiteboxing.nl/stop-met-antwoorden-hoe-je-stopt-met-werken-als-een-kop-zonder-kip/.

Waar ik ook energie van kreeg was een overleg met samenwerkingspartners uit de stad. Op de agenda ondermeer: moeten we wel met dit overleg doorgaan? En zo ja, hoe dan? Er was vooraf geïnventariseerd naar wensen en behoeften. Er ontstond een open een eerlijk gesprek. Uiteindelijk hebben we de thema’s voor dit jaar gedefinieerd alsook wie het gaat trekken. Het sloot dus af met concrete afspraken en daar word ik altijd gelukkig van.

Een ander overleg waar ik gelukkig van werd is ons wekelijks afdelingsoverleg. We doen het met twee afdelingen samen staand bij de koffie-automaat en het duurt maximaal een halfuur. Iedereen heeft daar de kans om iets te delen: inspirerende bijeenkomsten waar ze geweest zijn, belangrijke ontwikkelingen, praktische afspraken – er komt van alles voorbij. Het heet dan ook geen afdelingsoverleg maar de ‘Meet and Greet’.

Nog een overleg waar ik met plezier op terugkijk: uitwisseling met een andere afdeling. We begonnen met een quizz – wat weet je er nou eigenlijk van? Gevolgd door een levendig gesprek waarbij we allemaal weggingen met energie en veel stof tot denken. Het was bedoeld als een inspiratiegesprek en zo heeft het ook gewerkt.

Waar word ik dus blij van?

  • Vrij denken – maar wel met een doel
  • Kort en bondig – uitdiepen kan met de mensen die er verstand van hebben
  • Resultaten, afspraken, actie: het moet ergens toe leiden
  • Open luisteren naar elkaar

Gemeenten werken veel samen, maar houden niet bij hoe het gaat

De kop van dit artikel vat eigenlijk het onderzoek samen dat het SIOO deed naar samenwerkingsvaardigheden bij gemeenten: gemeenten werken veel samen, maar houden niet bij hoe het gaat. Opvallend in het onderzoek is dat er wel binnen de eigen organisatie zaken als accounthouderschap, juridische en financiële kennis worden ingezet. Maar kijken of de samenwerking nou oplevert wat ervan werd verwacht, hoe de verhoudingen over en weer zijn, of de samenwerking soepeltjes verloopt of niet: daar wordt bar weinig aandacht aan besteed. Een andere opvallende conclusie: succesvol samenwerkende gemeenten hebben colleges die betrokken zijn bij de samenwerkingsverbanden. Leerzaam onderzoekje, al helemaal met alle samenwerking rondom de decentralisaties.

Ik had het interessant gevonden om een uitsplitsing te zien naar het type samenwerkingsverband (zie mijn eerdere post hierover op http://angelawerkt.wordpress.com/2014/06/02/niet-alle-gemeentelijke-samenwerking-is-hetzelfde-vier-typen-met-ieder-een-eigen-dynamiek/ ). Ik vermoed dat er per type samenwerking ook grote verschillen zijn in de mate van monitoring, betrokkenheid en samenwerkingsvaardigheden. Misschien een suggestie voor een vervolg?

Het volledig onderzoek is hier te downloaden: http://www.sioo.nl/files_content/pdf%27s/White%20paper%20Kunnen%20gemeenten%20samenwerken.pdf

Bijen vang je met honing, niet met azijn. #decentralisaties

Met stijgende verbazing lees ik de afgelopen periode allerlei noodkreten van instellingen in de zorg. Steevast wijzen ze naar gemeenten.

Van de een gaat het niet snel genoeg – de aanbieders willen NU contracten getekend hebben. Er lijkt daar weinig besef van dat ze zelf daar ook een rol in spelen. Gemeenten leggen namelijk niet eenzijdig contracten op, ze worden met de instellingen zelf uitonderhandeld. Als dat langer duurt dan verwacht, dan komt dat van twee kanten. En gemeenten hebben nog maar net zicht op de budgetten die ze krijgen. Zonder geld kan je geen contracten afsluiten, dat lijkt mij een vrij normale volgorde. En ze moeten natuurlijk ook allemaal nog door de gemeenteraad worden goedgekeurd in november – dat is nou eenmaal hoe onze democratie werkt. Enig begrip en wat meedenken in hoe je hier praktisch mee om kan gaan, zou een stuk constructiever zijn dan blijven klagen.

Weer anderen vinden dat het tempo van de veranderingen niet snel genoeg gaat: er is teveel aandacht voor de transitie, dus de overheveling, en te weinig voor de vernieuwing kwam van de week vanuit de Eigen Kracht Centrale. Een zorgvuldige transitie in 4 maanden tijd is iets dat uiteraard de aandacht vraagt – gemeenten hebben nog steeds niet alle gegevens van de mensen die nu zorg ontvangen, zodat ze ze kunnen informeren en afspraken maken voor volgend jaar. Dus het lijkt mij nogal wiedes dat je eerst de transitie regelt. Verwijten maken naar gemeenten op dit punt is echt niet gepast.

Weer andere partijen vinden gemeenten niet kundig en waarschuwen steeds voor de rampen die ons staan te wachten. Het lijkt ze niet te deren dat zij straks van diezelfde gemeenten afhankelijk zijn voor hun inkomsten. Wat voor een hypotheek leg je op de samenwerking als je nu al je partner als niet-deskundig kwalificeert? En wat voor aanbod heb je als instelling richting gemeente gedaan om die vermeende gebrek aan deskundigheid op te lossen?

Het zou een stuk prettiger samenwerken zijn als er vanuit het veld iets meer van een constructieve houding aangenomen zou worden. Iedereen weet dat het een zware operatie is, dat met grote bezuinigingen gepaard gaat. Die bezuinigingen doen zeer. Dat beseffen gemeenten maar al te goed. Een constructieve gesprek hierover is zeker mogelijk, en lijkt mij een stuk productiever dan de modder die nu naar gemeenten wordt gegooid.

Niet alle gemeentelijke samenwerking is hetzelfde, vier typen met ieder een eigen dynamiek

Er is op dit moment veel te doen over samenwerking tussen gemeenten. Van de een gebeurt het niet genoeg (schaalvoordeel! efficientie! bezuiniging!) van de ander juist te veel (democratisch tekort! gebrek aan sturing!). Tussen al dat geroeptoeter door is het ook wel goed om te beseffen dat niet alle gemeentelijke samenwerking hetzelfde is. Laatst op een congres had ik daar met wat collega’s een interessante discussie hierover. We kwamen tot de conclusie dat er allerlei vormen van samenwerking zijn, die allemaal op een hoop worden gegooid.

Er zijn eigenlijk vier soorten gemeentelijke samenwerking, ieder met een ander dynamiek en uitdaging.
1. Het moetje: de verplichte samenwerking zoals de regionale organisaties rondom milieu, veiligheid of gezondheid. Het moet van de wet, er is dus geen keuze. Het gaat grotendeels om uitvoeringstaken. Omdat het een moetje is, is er vaak altijd een sluimerende ontevredenheid. Deze organisaties moeten altijd heel hard bewijzen dat ze hun werk goed doen.
2. De aanloop naar fusie: hierbij werken gemeenten steeds intensiever samen op weg naar een ambtelijke fusie of herindeling. Dit soort samenwerking kent altijd een lange bestuurlijke en politieke voorbereiding. Als er eenmaal bestuurlijk draagvlak is, gaat het hard.
3. De strategische verbinding: gemeenten werken op strategisch niveau samen om gedeelde belangen te behartigen. Dit is vooral lobbywerk en het verbinden van verschillende partijen. Politiek is dit de meest interessante vorm en het is bij deze vorm dat de Raad haar rol moet kunnen pakken.
4. De pragmatische keuze: gemeenten trekken samen op omdat het handig is. Denk aan kleinere gemeenten die samen specifieke competenties inhuren zoals een juridisch specialist of een specifieke handhaver, maar ook gemeenten die samen een organisatie voor de vuilnisophaaldienst oprichten. Dit soort samenwerking komt overal voor en is voor de politiek het minst interessant. Wel kan het, als het veelvuldig gebeurt, de opmaat vormen voor andere vormen van samenwerking.

Nu vallen al deze vormen van samenwerking onder de noemer ‘gemeentelijke samenwerking’, terwijl ze behoorlijk van elkaar verschillen. Het debat over dit onderwerp zou enorm verbeteren als helder wordt, naar welke vorm van samenwerking er wordt gerefereerd.

Levert regionale samenwerking tussen gemeenten iets op?

Donderdag was ik bij de oratie van Marcel Bogers, met de intrigerende titel: “Het raadsel van de regio. Waarom regionale samenwerking soms resultaten oplevert”. Hieronder een kort verslag ervan.

Regionaal bestuur veroorzaakt altijd wel ‘gedoe en gedonder’ – maar levert het wel wat op? Wat is de meerwaarde van regionaal bestuur?

Bij elkaar zijn er een aantal succes factoren die steeds terugkomen in de theorieën over samenwerking in de regio:
sense of urgency: niet alleen bestuurlijk, maar ook bij bedrijven en instellingen;
leiderschap: meestal vervuld door de burgemeester van de grootste stad van de regio, maar het werkt vooral goed als er iemand vanuit het bedrijfsleven mede deze plek vervult;
informele netwerken: ontmoetingsplaats waar netwerken kunnen worden verbreed en verdiept. Bedrijven hebben die wel (business clubs). Plaatsen waar bestuurders en politici elkaar ontmoeten zijn echter zeldzaam. Wat is er nodig: feesten, partijen, reizen: meer katholiek worden dus!
maatschappelijke betrokkenheid: die levert juist de externe druk op die nodig is om uit bestuurlijke impasses te komen;
gelijkwaardigheid van samenwerkingspartners: gemeentelijke herindeling kan dit juist bevorderen als je werkt naar gemeenten van ongeveer gelijke omvang

Wat kenmerkt dan goede regionale samenwerking in de praktijk?
1. Een strategisch profiel van de regio dat aangeeft hoe de regio zich onderscheidt op de omgeving, en hoe het zich tot andere regio’s verhoudt. Dus wat dragen wij als regio bij aan het groter geheel? (Voorbeeld: aansluiting met topsectoren beleid).
2. De bestuurlijke vormgeving van de regio: het blijft altijd balanceren tussen de belangen steden en dorpen, gelijkwaardigheid is gewenst maar is er niet, lokale autonomie speelt ook een rol. Kijk liever naar wat iedere gemeente kan bijdragen aan de regio: zo versterkt het de eigenheid van de gemeente en de regionale samenwerking.
3. De rol van de gemeenteraad: verbinding lokale en regionale belangen is de uitdaging. Kijkend naar de succesfactoren is het niet zozeer zaak om dit heel sterk formeel te regelen, maar om juist te investeren in informelere bijeenkomsten zoals brainstorm sessies, advies commissies – zo bouw je aan een stevig regionaal netwerk.

Maar de hoofdvraag is….
Maakt het wat uit, die regionale samenwerking?

Om daar een antwoord op te krijgen heeft Bogers de economische ontwikkeling van de WGRplus regio’s vergeleken met andere regio’s. Dit levert echter geen statistisch significant verschil. Wat wel blijkt: hoe meer gemeenten in een regionaal verband: hoe meer economische groei. Een onverwachte uitkomst en een die niet gelijk verklaard kan worden.

Bestuurlijke samenwerking in een regio is dus niet allesbepalend voor het succes van de regio.

Er is dus nog werk aan de winkel wat onderzoek betreft, Bogers kan als hoogleraar nog wel even voort.