Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden bij #VNGRealisatiecongres

Vandaag een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

  1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

 

  1. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

 

  1. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

 

  1. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

  1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
  2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
  3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
  4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.

 

Lessen uit Lissabon – ESN conferentie thema 1 Digitalisering

De European Social Network heeft jaarlijks een conferentie. In de komende blogs blik ik terug op enkele thema’s die aan de orde zijn geweest. Deze eerste blog gaat over digitalisering in het sociaal domein.

Digitalisering is hard op weg ook in het sociaal domein een groot verschil te maken. Bij de start kregen we inzicht in de ‘digitale agenda’ van de EU. Een onderdeel daarvan is het tot stand brengen van de European Digital Market: vrije verkeer van goederen en diensten op het internet in de EU. Daar zit een zeer ambitieuze agenda onder om alle obstakels weg te nemen die dat nu verhinderen. Dan gaat het over zaken als de harmonisatie van regelgeving rondom consumentenrecht (garanties, terugname, waar melden als iets niet klopt, dat soort dingen). Maar ook: bescherming van data, een Europese ‘cloud’ oplossing, aanpassing van merkrecht en copyright. Het gaat echt heel ver en het moet allemaal eind 2016 af zijn. Je kan er meer over lezen op hun site http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/digital-single-market en meedoen in de discussie. Mega belangrijk en in Nederland besteed er echt niemand aandacht aan.

Wat digitalisering betreft ook veel voorbeelden voorbij zien komen van ict-ondersteuning van ‘one stop service’ oplossingen. Je hebt dan één loket waar alles geregeld wordt: van huisvesting tot uitkeringen tot opvoedondersteuning. Veelal met behulp van multi-disciplinaire teams (onze sociale wijkteams zijn echt niet nieuw hoor). Opvallend hoe verkokerd Nederland nog is in dit verband. De samenwerking in de backoffice is hier echt nog onontgonnen terrein, terwijl dat in andere landen gezien wordt als een belangrijke manier om betere en efficiëntere dienstverlening te bereiken.

Een derde thema die bij digitalisering voorbij kwam is de opkomst van allerlei middelen die voor ouderen en kwetsbare groepen beschikbaar komen. Langer thuis leven met meer domotica, skype-achtige verbindingen met hulpverleners, een soort bewegingsmelder die mensen met Parkinson helpt om hun bewegingen te controleren, er komen steeds meer geweldige apparaten op de markt die echt een enorme verbetering van kwaliteit van leven betekenen voor grote groepen mensen. Bij het congres ook aandacht voor de digitale vaardigheden van hulpverleners, zodat zij in staat zijn om deze middelen in te zetten en te ondersteunen. Inderdaad een groep waar we niet vaak genoeg bij stilstaan. Een aantal treffende voorbeelden zijn hier te vinden: http://ec.europa.eu/digital-agenda/en/ehealth-and-ageing. De opkomst van deze middelen betekenen ook iets voor de samenwerking tussen publieke en private partijen: je gaat een verbinding aan met elkaar die grote impact heeft. Daarover meer in de volgende blog in deze serie, samenwerking in tijden van onzekerheid.

Hoe ga je om met crisis in het sociaal domein?

Crisis is onvermijdelijk

Hoogleraar Ira Helsloot (http://www.ru.nl/bestuurskunde/koppeling/helsloot/) ben ik tegengekomen bij een sessie over omgaan met crisis in het sociaal domein – hoe ga je als gemeente om met de voorbeelden als het Maas meisje, of Savanna? Het zijn vreselijke drama’s, en helaas – voor een deel onvermijdelijk: de samenleving is minder maakbaar dan je zou wensen bij dit soort situaties.

De eerste reflex bij zo’n tragedie is vaak om de schuldige te zoeken (wie is hiervoor verantwoordelijk?), gevolgd door maatregelen om ervoor te zorgen dat het nooit meer kan gebeuren. Vanzelfsprekend wordt de overheid verantwoordelijk gesteld, en die moet maatregelen nemen. Dit heeft geleid tot volkomen absurde maatregelen die iedereen die iets doet in de zorg zal herkennen. Doorgedraaide verantwoordingseisen, gedetailleerde regelgeving, protocollen en registers….

Er is ook een andere manier van reageren. Wie is er voor zo’n vreselijke ramp verantwoordelijk? De dader natuurlijk, en niemand anders. De rol van de lokale overheid is op dit soort momenten niet om schuldigen aan te wijzen of stoer te doen, maar om troost te bieden, empathie te tonen en ervoor te zorgen dat er een uitlaatklep is voor de menselijke emoties die een dergelijke ramp oproept. En daarna in alle rust gaan kijken of er iets in het systeem als geheel is dat verbeterd kan worden.

Nuttige observaties, die veel uitgebreider staan (en met hele fraaie voorbeelden van hoe het wel en niet moet) in deze bundel: symposiumbundel-de-risico-regelreflex-in-het-openbaar-bestuur(1)

Gemeenten werken veel samen, maar houden niet bij hoe het gaat

De kop van dit artikel vat eigenlijk het onderzoek samen dat het SIOO deed naar samenwerkingsvaardigheden bij gemeenten: gemeenten werken veel samen, maar houden niet bij hoe het gaat. Opvallend in het onderzoek is dat er wel binnen de eigen organisatie zaken als accounthouderschap, juridische en financiële kennis worden ingezet. Maar kijken of de samenwerking nou oplevert wat ervan werd verwacht, hoe de verhoudingen over en weer zijn, of de samenwerking soepeltjes verloopt of niet: daar wordt bar weinig aandacht aan besteed. Een andere opvallende conclusie: succesvol samenwerkende gemeenten hebben colleges die betrokken zijn bij de samenwerkingsverbanden. Leerzaam onderzoekje, al helemaal met alle samenwerking rondom de decentralisaties.

Ik had het interessant gevonden om een uitsplitsing te zien naar het type samenwerkingsverband (zie mijn eerdere post hierover op http://angelawerkt.wordpress.com/2014/06/02/niet-alle-gemeentelijke-samenwerking-is-hetzelfde-vier-typen-met-ieder-een-eigen-dynamiek/ ). Ik vermoed dat er per type samenwerking ook grote verschillen zijn in de mate van monitoring, betrokkenheid en samenwerkingsvaardigheden. Misschien een suggestie voor een vervolg?

Het volledig onderzoek is hier te downloaden: http://www.sioo.nl/files_content/pdf%27s/White%20paper%20Kunnen%20gemeenten%20samenwerken.pdf

Wat is er tegen resultaatsturing? Deel 4 van de serie over resultaatsturing en de decentralisaties

foto_ren_ten_bos_w220Iedereen wil het, resultaatgericht werken, en al helemaal in het sociale domein: al dat softe gedoe moet toch wel ergens toe leiden? Toch zijn er heel veel tegenargumenten. Ik ga ze hier niet zelf op een rij zetten omdat iemand anders dat veel beter heeft gedaan, namelijk René ten Bos. Het artikel verscheen in januari in de Volkskrant en ik kan het zelf niet beter omschrijven. Lees de volledige tekst hier: http://www.boomfilosofie.nl/actueel/artikelen/magazine_artikel/23/Resultatitus-Het-nut-van-nutteloosheid

Een commentaar op het artikel van Ten Bos, over wat dat maatschappelijk betekent, die blinde focus op nut en resultaat, kan je hier lezen: http://www.volkskrant.nl/vk/nl/14348/Bart-Smout/article/detail/3573093/2014/01/07/Wie-een-lege-agenda-heeft-is-verdacht.dhtml

En in het volgende deel van deze serie zoeken we naar een uitweg, weg van de resultatitis, maar wel met een koers bewaren en verantwoording afleggen.

Valt er eigenlijk wel iets te sturen dan? Deel 3 van de serie over Resultaatgericht sturen en de decentralisaties

674-2-lagen-lak-op-het-stuurVrijwel alle gemeenten geven aan dat ze resultaatgericht gaan sturen in het sociaal domein vanaf 2015 als de decentralisaties zover zijn. Maar wat betekent die ‘resultaatgerichtheid’ precies? In deze artikelen wordt dit thema wat meer uitgediept zodat het meer inhoud krijgt. Deze blog gaat in op de schijnbare paradox tussen de sturing op resultaat waarnaar gestreefd wordt, en de on-stuurbaarheid van de maatschappij.

Waar waren we gebleven bij de vorige blogs?

Bij de eerste blog http://angelawerkt.wordpress.com/2013/12/31/wat-betekent-resultaatgericht-werken-bij-de-decentralisaties-1/ werd de huidige situatie in kaart gebracht. http://angelawerkt.wordpress.com/2014/01/02/wat-is-dat-eigenlijk-resultaatgericht-deel-2-van-de-serie-over-resultaatgericht-sturen-en-de-decentralisaties/ gaf invulling aan de gebruikte begrippen met de definitie: “Resultaat is het produkt van een proces. Gericht betekent: ingestelde procescondities, parameters, die het bereiken van een geformuleerd doel bevorderen. Werken is een proces dat actief is en zowel bewust als onbewust voortdurend door mensen autonoom aangestuurd wordt. “

Bij het ontleden van die definitie valt op dat er binnen het sociaal domein nauwelijks wordt gekeken naar het tweede deel: de condities waaronder het resultaat tot stand kan komen. Die condities zijn gelegen in zaken als bewezen methodieken en medewerkers die goed opgeleid zijn en blijven voor het werk dat ze doen. Pas al het resultaat bekend is, en de condities in orde zijn, ontstaat er ruimte voor zelfsturende teams.

Valt er dan wel te sturen eigenlijk?

Om te beginnen is er de vraag hoe maakbaar de samenleving is, en in hoeverre mensen daadwerkelijk te beïnvloeden zijn door de overheid? Het geloof in de maakbare samenleving neemt af. De overheid kan de samenleving helemaal niet sturen. De overheid moet meer faciliteren en mogelijk maken, is het adagium. Meer aansluiten bij wat er is, af en toe wat smeerolie erin en dan weer terugtreden. Aan de andere kant eisen burgers wel dat ze waar voor hun belastinggeld krijgen: je moet dus wel kunnen laten zien wat het allemaal heeft opgeleverd. Opvallend is verder dat op het gebied van toezicht (bankensector, veiligheid, tegengaan van fraude, enzovoorts) de roep om optreden van de overheid heel sterk aanwezig is. Waar past resultaatgericht werken en resultaatsturing dan in dit verhaal als het over het sociaal domein gaat? Drie basisregels gelden:

1. Wees bescheiden

Enige bescheidenheid in de resultaten die gehaald moeten worden is op zijn plaats. Gezien de veelvoud aan factoren waarop de gemeente geen enkel invloed heeft en die wel allemaal invloed hebben op het sociaal domein, getuigt het van realisme als er heel bescheiden naar welk onderdeel van welk resultaat ook wordt gestreefd. De economische crisis heeft bijvoorbeeld op het gebied van inkomen, gezondheid, welzijn, opleiding en zelfredzaamheid een enorm invloed. De gemeente heeft echter geen invloed op de economische crisis. Bescheidenheid doet ook recht aan het feit dat in het sociaal domein de gemeente een van de vele partijen is: naast de gemeente zijn er de betrokkene zelf, zijn/haar naasten, de omgeving, zijn/haar werk of school, enzovoorts. Kortom: resultaten bereik je niet alleen, dus eis ze ook niet op.

2. Wees eerlijk over de eigenaarschap van resultaten

Op microniveau, dus op individueel burger niveau, is het gewenste resultaat het resultaat van en voor de burger. De gemeente kan hier soms een bijdrage aan leveren als het nodig is. Maar de uitkomst van die interventie is niet het resultaat van de gemeente – het resultaat van de gemeente is gelegen in de meerwaarde van een interventie. Als een burger dus een rolstoel nodig heeft om te kunnen participeren in de maatschappij, dan is het resultaat van de gemeente dat ze een stukje mobiliteit heeft gefaciliteerd. Die participatie is weer een heel samenspel tussen de burger en zijn/haar omgeving, waar de gemeente misschien verder helemaal niet bij betrokken is. Participatie doelstellingen geven het idee dat de overheid wel participatie voor haar burgers kan regelen – terwijl participatie het resultaat is van acties van burgers onderling.

 3. Pak een rol met meerwaarde

Toezicht is bij uitstek een publieke taak omdat er bij toezicht tegenovergestelde belangen in het publieke domein worden verenigd. Toezicht sluit ook mooi aan bij het tweede deel van de definitie van resultaatgericht werken: die gerichtheid bestaat uit het zorgen voor condities waarbinnen het resultaat gehaald kan worden. Kennis en kwaliteit dus. Het is misschien niet de meest sexy rol op dit moment maar juist wel een rol waar de overheid meerwaarde kan betekenen: in het vastzetten van minimum eisen voor de inrichting van de processen in het sociaal domein, door kwaliteitseisen te stellen en door te investeren in de kennis die opgebouwd moet worden om te komen tot een methodisch verantwoorde aanpak. Als er ergens op gestuurd kan worden door gemeenten dan is het juist op dit terrein.

 De grote valkuil van resultaatgericht werken en sturen

De grootste valkuil van resultaatgericht werken is precies wat het is: die focus op het gewenste resultaat. Waarom is dat een valkuil? Er kunnen namelijk hele andere dingen gebeuren als gevolg van de ingezette processen – en als iedereen alleen maar gebrand is op het bereiken van dat ene resultaat, dan worden die andere effecten niet gezien.

Hoe ga je hiermee om? Daar gaat de volgende blog over.

 

 

Wat is dat eigenlijk, resultaatgericht? Deel 2 van de serie over Resultaatgericht sturen en de decentralisaties

Image

Vrijwel alle gemeenten geven aan dat ze resultaatgericht gaan sturen in het sociaal domein vanaf 2015 als de decentralisaties zover zijn. Maar wat betekent die ‘resultaatgerichtheid’ precies? In deze artikelen wordt dit thema wat meer uitgediept zodat het meer inhoud krijgt. Deze blog geeft wat meer duiding aan de begrippen ‘resultaatgericht‘ en ‘resultaatsturing‘.

 Eerst even een definitie erbij halen

Het begrip ‘resultaatgericht’ als werkwijze komt oorspronkelijk uit de HR / PenO hoek, het wordt heel vaak als competentie gevraagd bij personeel. In die context heeft het begrip al een veel langere geschiedenis dan in het sociaal domein. Vanaf de site waar werkelijk alles over resultaatgericht werken te vinden is komt deze mooie definitie:

Resultaat is het produkt van een proces.
Gericht betekent: ingestelde procescondities, parameters, die het bereiken van een geformuleerd doel bevorderen.
Werken is een proces dat actief is en zowel bewust als onbewust voortdurend door mensen autonoom aangestuurd wordt. “1

Hieronder worden deze drie onderdelen bekeken in de context van de decentralisaties.

 1. Resultaat is het product van een proces.

In het sociaal domein wordt er vaak over resultaat gesproken in termen van verbetering van de zelfredzaamheid van kwetsbare burgers. Een begrip als zelfredzaamheid (of zoals het bij sommige gemeenten heet, samenredzaamheid) is echter nog niet zo makkelijk te vertalen. Wat is dan het resultaat van het proces? Voor wie? Voor de burger? Voor zijn/haar mantelzorger? Voor de directe omgeving? Voor de betrokken professional(s)? Voor de wijk waarin hij/zij woont (en misschien wel overlast verzorgt)? In welke termen moet het resultaat dan vooraf gedefinieerd worden? Het resultaat is met andere woorden niet eenduidig, maar kent verschillende niveau’s:

  • micro niveau: een resultaat voor de betreffende inwoner en/of directe betrokkenen (zoals ouders, mantelzorgers)

  • macro niveau: een resultaat voor de directe omgeving van de inwoner (op wijk of buurtniveau, of bij de instelling waar hij/zij verblijft)

  • meso niveau: een resultaat voor de samenleving als geheel (dit is dan op gemeentelijk niveau vanaf 2015).

En voor ieder niveau zal er dus moeten worden nagedacht, hoe het proces een bijdrage hier aan levert.

  1. Gericht betekent “ingestelde procescondities, parameters, die het bereiken van een geformuleerd doel bevorderen.”.

In het sociaal domein betekent dit dat er volgens methodieken wordt gewerkt, waarvan bewezen is dat ze het beoogde resultaat zullen opleveren. Dergelijk methodisch onderzoek en praktijk staat nog in de kinderschoenen – er is bijvoorbeeld geen HBO opleiding tot medewerker sociaal team (de generalist die het in de meeste gemeenten straks allemaal moet gaan doen). En wetenschappelijk onderzoek op dit terrein is nog te schaars om van een methodisch deugdelijk werkwijze te spreken. Binnen sociale diensten wordt de laatste jaren een begin gemaakt met de ontwikkeling van vakmanschap: van echte professionalisering dus. Bij gemeenten zelf is hier ook nog het nodige werk te doen: beleid wordt steeds vaker geformuleerd met bijbehorende doelen, maar aandacht voor de randvoorwaarden en condities om die te bereiken komt maar zelden voor. Wil er echt werk gemaakt worden van die resultaatgerichtheid is hier in 2014 nog wel wat werk te verzetten.

Bij het inkopen van voorzieningen kunnen deze parameters en procescondities meegenomen worden als onderdeel van de kwaliteitseisen: wordt er volgens een bewezen methodiek gewerkt, is er een vorm van kwaliteitsbewaking, wordt er bijgehouden wat welke inzet oplevert voor wie? In veel onderdelen van de hulpverlening zijn dergelijke systemen in werking (met de nodige administratieve lasten, dat hoort er helaas wel bij).

  1. Werken is een proces dat actief is en zowel bewust als onbewust voortdurend door mensen autonoom aangestuurd wordt.

Resultaatgericht werken betekent dat er ruimte is voor zelfsturing: mensen kunnen dus vanuit hun professionaliteit, met de aanwezige condities (zie punt 2) en met een doel voor ogen (zie punt 1) aan de gang. Met resultaatgericht werken blijft het proces ook aan de gang: “Een doorlopend, repeterend en zelfregulerend proces is een proces dat, eenmaal ingeschakeld, zichzelf – onder wisselende omstandigheden met passende variaties- voortdurend herhaalt. Kortom, dat “leeft”. Een resultaat is pas positief als het naast een te leveren produkt, ook de noodzakelijke energie en gunstige condities levert voor de instandhouding van het proces. Kortom: Een zelfsturend (autonoom) resultaatgericht werkend proces kan overleven, groeien en bloeien.2

Binnen het sociaal domein (waar er veel roep is om ‘meer ruimte voor de professional’) lijkt deze vorm van werken zeer geschikt. Het biedt de ruimte voor maatwerk binnen een kwalitatief hoogwaardig systeem. Kanttekening daarbij is wel dat er nog veel werk te doen is op alle drie deze punten, in het helder krijgen van:

  1. welke resultaten er nu precies verwacht worden van wie en voor wie

  2. wat de juiste condities zijn om die te behalen en

  1. organisaties die in staat zijn om met zelfsturing om te gaan

Het is dus maar zeer de vraag of er dus al vanaf 1-1-2015 op resultaatgericht werken kan worden ingezet. Er ontvouwt zich hier wel een agenda om tot die resultaatgericht werken te kunnen komen!

En wat is dan resultaatsturing?

Belangrijk voor een resultaatgericht werkproces is dat de resultaten (de afgelegde weg en de voortgang) regelmatig worden teruggekoppeld naar de aanstuurders / eindverantwoordelijken. Bijsturing kan nodig zijn als blijkt dat resultaten anders zijn dan verwacht (dit kan zowel in positieve als negatieve zin het geval zijn). Resultaatsturing betekent dat er vooral op het niveau van de resultaten wordt gestuurd, en op het realiseren van de voorwaarden om die te bereiken. In het sociaal domein betekent dit dat naast het formuleren van resultaten, er ook aandacht nodig is voor het formuleren van kwaliteitscriteria en voor professioneel en competente personeel met voldoende mandaat om de verlangde resultaat daadwerkelijk te kunnen behalen.

Maar is dit echt de oplossing?

Past resultaatgericht werken wel bij het sociaal domein? Om te beginnen is er de vraag hoe maakbaar de samenleving is, en in hoeverre mensen daadwerkelijk te beïnvloeden zijn door de overheid? Het geloof in de maakbare samenleving neemt af. De overheid kan de samenleving helemaal niet sturen en individuele burgers evenmin. De overheid moet meer faciliteren en mogelijk maken, is het adagium. Meer aansluiten bij wat er is, af en toe wat smeerolie erin en dan weer terugtreden. Aan de andere kant eisen burgers wel dat ze waar voor hun belastinggeld krijgen: je moet dus wel kunnen laten zien wat het allemaal heeft opgeleverd. Waar past resultaatgericht werken en resultaatsturing dan in dit verhaal als het over het sociaal domein gaat? Daar gaat de volgende blog over.

2Eveneens van de site www.van-osch.com/lipoweb

Levert regionale samenwerking tussen gemeenten iets op?

Donderdag was ik bij de oratie van Marcel Bogers, met de intrigerende titel: “Het raadsel van de regio. Waarom regionale samenwerking soms resultaten oplevert”. Hieronder een kort verslag ervan.

Regionaal bestuur veroorzaakt altijd wel ‘gedoe en gedonder’ – maar levert het wel wat op? Wat is de meerwaarde van regionaal bestuur?

Bij elkaar zijn er een aantal succes factoren die steeds terugkomen in de theorieën over samenwerking in de regio:
sense of urgency: niet alleen bestuurlijk, maar ook bij bedrijven en instellingen;
leiderschap: meestal vervuld door de burgemeester van de grootste stad van de regio, maar het werkt vooral goed als er iemand vanuit het bedrijfsleven mede deze plek vervult;
informele netwerken: ontmoetingsplaats waar netwerken kunnen worden verbreed en verdiept. Bedrijven hebben die wel (business clubs). Plaatsen waar bestuurders en politici elkaar ontmoeten zijn echter zeldzaam. Wat is er nodig: feesten, partijen, reizen: meer katholiek worden dus!
maatschappelijke betrokkenheid: die levert juist de externe druk op die nodig is om uit bestuurlijke impasses te komen;
gelijkwaardigheid van samenwerkingspartners: gemeentelijke herindeling kan dit juist bevorderen als je werkt naar gemeenten van ongeveer gelijke omvang

Wat kenmerkt dan goede regionale samenwerking in de praktijk?
1. Een strategisch profiel van de regio dat aangeeft hoe de regio zich onderscheidt op de omgeving, en hoe het zich tot andere regio’s verhoudt. Dus wat dragen wij als regio bij aan het groter geheel? (Voorbeeld: aansluiting met topsectoren beleid).
2. De bestuurlijke vormgeving van de regio: het blijft altijd balanceren tussen de belangen steden en dorpen, gelijkwaardigheid is gewenst maar is er niet, lokale autonomie speelt ook een rol. Kijk liever naar wat iedere gemeente kan bijdragen aan de regio: zo versterkt het de eigenheid van de gemeente en de regionale samenwerking.
3. De rol van de gemeenteraad: verbinding lokale en regionale belangen is de uitdaging. Kijkend naar de succesfactoren is het niet zozeer zaak om dit heel sterk formeel te regelen, maar om juist te investeren in informelere bijeenkomsten zoals brainstorm sessies, advies commissies – zo bouw je aan een stevig regionaal netwerk.

Maar de hoofdvraag is….
Maakt het wat uit, die regionale samenwerking?

Om daar een antwoord op te krijgen heeft Bogers de economische ontwikkeling van de WGRplus regio’s vergeleken met andere regio’s. Dit levert echter geen statistisch significant verschil. Wat wel blijkt: hoe meer gemeenten in een regionaal verband: hoe meer economische groei. Een onverwachte uitkomst en een die niet gelijk verklaard kan worden.

Bestuurlijke samenwerking in een regio is dus niet allesbepalend voor het succes van de regio.

Er is dus nog werk aan de winkel wat onderzoek betreft, Bogers kan als hoogleraar nog wel even voort.

Ontslakken in de bouw, JA! – En nu graag ook het sociaal domein?

slakHet actieagenda voor de bouw heeft een interessant rapport opgeleverd over het ‘ontslakken’ van de bouw. In het rapport worden aanbevelingen gedaan om de activiteiten in de bouw weer op gang te brengen. Dat is nodig, niet alleen omdat er een recessie is, maar ook omdat er nodeloos veel procedures en beleidsregels zijn die geplande projecten dwarsbomen. Al dat beleid is het gevolg van de ‘beleidsreflex’. De ‘beleidsreflex’ treedt op als er problemen zijn: dan wordt er weer een nota geschreven om het probleem op te lossen. Staan er kantoren leeg? Er komt een nota tegen kantorenleegstand. Is er overlast van hondenpoep? Dan komt er hondenpoepbeleid. Maar al die nota’s op zichzelf lossen weinig op. Sterker nog, inmiddels is per wijk wel zoveel beleid vastgesteld, dat het overzicht ontbreekt. Dat niet alleen, maar het wordt haast onmogelijk voor iemand die iets wil ontwikkelen, om aan alle gestelde eisen van alle beleidsnota’s te voldoen. Het maakt de bouw ook erg kostbaar, omdat er veel eisen, procedures en overleggen nodig zijn om tot iets te komen. Hoe op te lossen? Actieagenda bouw gaat het aanpakken met een aantal pilot gemeenten. Inventariseren, schrappen wat niet hoognodig is, en vervolgens ook werken aan een andere houding van ambtenaren en bestuurders. Heel kort samengevat komt het daarop neer.

Ik ben wel nieuwsgierig naar hetzelfde programma aanpak voor het sociaal domein. Het CBS heeft laatst uitgerekend dat 90% van alle burgers gebruik maakt van enige vorm van inkomensvoorziening (de samenvatting van het NRC staat http://www.nrc.nl/nieuws/2013/07/29/vrijwel-alle-huishoudens-maken-gebruik-van-sociale-regelingen/). De grootste groep gebruikt méér dan een voorziening. En dan hebben we het alleen al over inkomen, terwijl dit een heel beperkt onderdeel is van alle sociaal beleid. Als we nu niet per gebied de ruimtelijke beleid bekijken, maar per doelgroep bijvoorbeeld het sociaal beleid in kaart zouden brengen dat een gemeente erop los laat? Ik vermoed dat we dan ook heel erg schrikken. Want er is voor een gemiddeld gezin in een gemeente minimaal jeugdbeleid, sportbeleid, cultuurbeleid, accommodatiebeleid (al dan niet sectoraal), gezondheidsbeleid, preventiebeleid (op meerdere terreinen), onderwijsbeleid, schuldhulpbeleid, en dan nog de hele WMO beleid (per soort vaak ook in aparte nota’s). En dit is maar een willekeurige greep. Wat heeft dat voor een gezin nu eigenlijk opgeteld voor effect, alles bij elkaar?

Kan er ook een actieagenda sociaal domein worden opgestart?

http://www.actieagendabouw.nl/wp-content/uploads/Eindrapport-Ontslakken.pdf

Veranderen bij de overheid is ECHT anders

ImageBoek

Een tijdje terug een aardige boek opgestuurd gekregen – Ballen (m/v) op het blok – Succesgericht veranderen binnen overheden door Basile Lemaire. Fijn, dacht ik, iemand die de andere context van de overheid eens echt benoemt. Veranderen bij de overheid is extra ingewikkeld – er speelt namelijk een politieke dimensie mee. Dus naast de gebruikelijke problemen die bij iedere verandering meespelen komt er een complicerende factor bij: de politiek. Die is grillig en onvoorspelbaar – en je kunt er niet omheen. Politiek heb je altijd nodig bij grote verandertrajecten bij de overheid– we leven nu eenmaal in een democratie.

Basis is prima

Ik zal heel eerlijk zijn. Ik heb niet het hele boek gelezen. Wel flink doorheen gebladerd en het ziet eruit als een prima handleiding voor projectmanagement. Doelen stellen, commitment krijgen, business case ontwikkelen, operationaliseren, mijlpalen vaststellen, toetsen en monitoren – allemaal hartstikke nuttig als het gaat om projectbeheersing. Die is niet heel anders bij de overheid dan bij andere verandertrajecten. Ik was vooral benieuwd naar die overheids-context en heb de hoofdstukken waarin dit aan de orde kwam, wel gelezen. Die vielen wat tegen.

Wat is anders bij veranderen binnen de overheid?

Het boek is geschreven voor de projectleider met een door de politiek afgezegende opdracht. Nu is dat altijd maar een tijdelijke situatie in een politieke omgeving. Je kunt morgen die zegen namelijk kwijt zijn en dan heb je bestuurders en raadsleden die vanuit een heel andere rol dan die van opdrachtgever gaan reageren. Hoe ga je daarmee om? Wat doe je als UWV-bestuurder als er in de Tweede Kamer vragen worden gesteld over de werking van het systeem dat je aan het vernieuwen bent? Wat doe je als projectleider als de Raad alvast een motie aanneemt over hoe het eruit moet gaan zien, lang voordat je projectplan er ligt? Hoe adviseer je je bestuurder als je project twee keer zo duur uitkomt over de wijze waarop hierover verantwoording moet worden afgelegd? Hoe ga je om met een project dat zo complex is, dat je het nauwelijks uitgelegd krijgt aan de politiek? Wat doe je als de regionale samenwerking op ambtelijk niveau prima marcheert, maar bestuurlijk wrok zand in de wielen strooit? Wat doe je als halverwege je traject het bestuur politiek van kleur verschiet – en daarmee ook de basis onder je project vandaan is?

Die dynamiek – dat maakt het werken bij de overheid nou net zo leuk. Het is niet rationeel, het zit vol menselijke emoties die groot uitvergroot worden. Drama! Tragiek! Spanning! Sensatie! Het is dit element dat het werken bij de overheid in veranderkundig opzicht juist zo interessant maakt. Principe 7 uit het boek heet ‘Rust bewaren’. Als projectleider moet je dat inderdaad juist doen in die lawine van emoties. Maar het spel meespelen, anticiperen op wat er gebeurt, hoe je bestuurder daarin goed kunt adviseren – daar had wat mij betreft meer van in het boek mogen komen.