Verantwoording en control volgens de bedoeling: hoe dan?

Wouter Hart (die het principe van ‘werken volgens de bedoeling’ lanceerde) schreef een prachtig verhaal over verantwoorden en toezicht ‘volgens de bedoeling’. https://www.managementsite.nl/toezicht-anders-verantwoorden

Ik ben het helemaal eens met zijn betoog en ging nadenken over de praktische vertaling ervan. Hieronder mijn samenvatting van zijn artikel, aangevuld met wat ideeën over hoe je het zou kunnen doen.

Alle citaten zijn afkomstig van het artikel van Hart.

Principe van artikel Hart Praktische vertaling naar toezicht en control
Prik de illusie van zeker weten door Control en toezicht risico-gestuurd invullen
Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem Audits inrichten als spiegel om van te leren, waarbij maatschappelijk effect centraal staat
Ga op zoek naar het verhaal Maak de PenC cyclus een punt van reflectie om stil te staan bij hoe het gaat
Om te weten moet je ook iets meten Cijfers heb je nodig, maar ze zijn niet alles: ze zijn het begin van een verhaal, die hoort er altijd bij.
Verdiep je in de praktijk Maak een praktijkdag onderdeel van het controleprotocol
Toets het toetsend vermogen Ga als controller naast de manager staan en help om te sturen, stel de vraag aan de professional hoe ze weten of ze het goed doen.
Maak het verschil Durf weg te blijven uit de regel reflex: als er iets misgaat is dit meestal niet de oplossing.

Toelichting op het tabel:

Principe 1: Prik de illusie van het zeker weten door.
‘In plaats van het zeker weten moeten controllers en accountants gaan kijken naar waarschijnlijkheid. In plaats van aantoonbaarheid en garanties naar termen als aannemelijkheid en het vergroten van kans. En in plaats van meetbaar naar merkbaar.’

Praktisch gezien: kijk meer naar de risico dat iets fout gaat, en richt je daarop: maak control veel meer risico-gestuurd. Daar waar er grote risico’s zijn ga je er dieper op in, voor de rest: vertrouw erop dat de meeste mensen het goed willen doen. In dat licht is het hoopgevend dat er ook vanuit de control instituten aandacht hiervoor is: de FAMO organiseert deze maand een bijeenkomst over meer risico-gestuurde control.

Principe 2: Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem

Hart gaat hier vooral in op hoe de audit-functie wordt ingevuld. Daarin moet niet op zoek worden gegaan naar of wel aan alle regeltjes is voldaan, maar HOE de regel wordt gehanteerd, als er van wordt afgeweken, is dat in lijn met de maatschappelijke opgave van de organisatie? Ligt daar een professioneel oordeel onder?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak de audits onderdeel van je leervermogen als organisatie. Opzet en uitvoering staan dan in het teken van ‘lessons learned’ en die verspreiden.

Principe 3: Ga op zoek naar het verhaal

Cijfers zijn niet alles. Er gaat heel veel energie in het maken van cijfermatige overzichten, maar er wordt te weinig bij stilgestaan wat het verhaal van en achter die cijfers is. Gesprekken over wat er gebeurd is, waarom, en hoe?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak dát de basis van je Planning en Control cyclus. Niet de cijfers, maar de gesprekken erover moeten centraal staan. Gebruik die als reflectiemoment om met elkaar kritisch stil te staan bij hoe het gaat.

Principe 4: Om te weten moet je ook iets meten

Cijfers helpen om inzicht te krijgen in hoe het gaat. Daarbij is het wel opletten dat niet het cijfer de doelstelling wordt, maar het doel waarover het iets zegt. Wel fijn als je als gemeente minder schooluitval realiseert, nog interessanter is hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. Cijfers zijn een begin van een verhaal.

Zie hierbij ook mijn opmerkingen over 3.

Principe 5: Verdiep je in de praktijk

“Zowel cijfers als verhalen gaan over de praktijk, maar ze zijn niet de praktijk. Meelopen en meekijken is essentieel voor toezichthouders.”

Eigenlijk zou een praktijkdag onderdeel moeten zijn van het controleprotocol. Als start ervan dus. Ik denk dat die extra investering voor de toetspraktijk van onschatbare waarde zal blijken te zijn.

Principe 6: Toets het toetsend vermogen

“Wellicht is de beste vraag in het komen tot een oordeel over professionele deskundigheid de vraag hoe de ander zelf weet dat zijn oordeel deskundig is. Het zet de ander aan om verantwoordelijkheid te nemen en op zoek te gaan naar sturingsinformatie om antwoord te geven op zijn eigen probleem. En opeens is de controller niet meer de vijand die controleert wat jij doet, maar je beste vriend die je helpt bij jouw verantwoordelijkheid als professional.”

Hier heb ik niets op toe te voegen. Het is wel een complete omkering van hoe control momenteel wordt ingevuld. En nog lang niet gemeengoed bij de opleidingen. Het komt wel in de buurt van wat ‘business control’ wordt genoemd: integraal en toekomstgericht adviseren. Business control richt zich echter vooral op efficiency en kostenbesparing, minder op toegevoegde waarde, minder op de vraag hoe manager en professional nu weten of ze het goed doen.

Principe 7: Maak het verschil.

De regel-reflex is in grote mate aanwezig in onze samenleving. Als er iets fout gaat moeten er nieuwe regels komen, is de algemene tendens. En de verantwoordelijken moeten ter verantwoording worden geroepen. Hart beargumenteert echter dat het wegblijven van dit reflex juist helpt om de gewenste gedrag tot stand te laten komen. Als mensen zelf voor oplossingen moeten gaan zorgen in plaats van dat er weer nieuwe regels komen, zal je veel eerder een cultuur krijgen van verantwoordelijkheid nemen, leren en professioneel ontwikkelen.

Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden bij #VNGRealisatiecongres

Vandaag een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

  1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

 

  1. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

 

  1. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

 

  1. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

  1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
  2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
  3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
  4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.

 

Personeels-selectie in samenwerking, een succesverhaal

Een tijdje terug las ik een artikel van K+V over een andere manier van medewerkers selecteren. Betrek je externe partners daarbij, was de boodschap, dan krijg je meer diversiteit in je team. Ik vond het een interessante aanpak en heb die nu met twee functies uitgeprobeerd.

De aanpak van K+V heb ik wat aangepast naar mijn eigen context. De vacaturetekst en brievenselectie heb ik samen met de coördinator van het team gedaan. Er bleven 5 kandidaten over. Wie zou doorgaan naar de tweede ronde? De functie waarvoor ik invulling zocht is een verbindingsfunctie: iemand moet met veel partijen kunnen samenwerken, die ieder een eigen ‘taal’ spreken en andere mores kennen. Hiervoor heb ik een adviescommissie voor de selectie van 10 mensen samengesteld, die in vijf duo’s werkte:
– Een duo met externe samenwerkingspartners
– Een duo met collega’s uit andere afdelingen
– Een duo met collega’s van de eigen afdeling
– Een duo met coördinator / leidinggevende
– Een duo met collega’s uit de uitvoering.

Al voordat we de selectiegesprekken ingingen was iedereen al positief. De mensen van de andere afdelingen en de externen gaven aan dat ze hiermee voelde dat wij samenwerking serieus nemen, als ze hun eigen samenwerkingspartner mee mogen uitkiezen. Het kostte dan ook geen enkele moeite om mensen te vinden die bereid waren om een ochtend in deze procedure te investeren.

In de ochtend kwamen we eerst met alle leden van de adviescommissie bij elkaar. Daar hebben we driekwartier met elkaar gestoeid over wat we het allerbelangrijkst vonden voor kandidaten in deze functie. Ieder duo koos daaruit twee thema’s waarop ze de kandidaten zouden bevragen. Ook hebben we afgesproken hoe we de gesprekken zouden doen, namelijk door te vragen naar voorbeelden op de thema’s met de STAR-methodiek (wat was de Situatie, daarin jouw Taak, welke Actie heb je ondernomen, wat was het Resultaat). Van ieder duo werd er ook één persoon benoemd die de tijd in de gaten hield, omdat we de kandidaten ruimte wilde geven om zelf ook vragen te stellen.

En toen op pad! Ondertussen had het secretariaat de 5 kandidaten in 5 verschillende kamers geplaatst. De duo’s gingen in speeddates van 15 minuten ieder kandidaat langs. Was dat voldoende? Ja, gaf de adviescommissie terug. In die korte tijd was je alert dat je op het thema bleef, en je kon snel een eerste indruk krijgen van de kandidaten. Ja, zeiden de kandidaten, want zo kreeg je een goed beeld van wat de functie betekende.

Na de speeddates had ieder duo nog een kwartier om hun voorkeuren en motivatie daarvoor te formuleren. Ze moesten in één zin aangeven waarom wel of niet ze iemand op een tweede gesprek wilde zien. We zijn toen gezamenlijk gaan lunchen om de oogst op te halen en te bespreken.

Bij de bespreking hebben we eerst in kaart gebracht wie zeker wel en wie zeker niet doorging naar de tweede ronde. Voor wie zeker niet doorging werd de feedback verzameld inclusief tips voor de kandidaat voor de volgende keer. Voor wie zeker wel doorging verzamelde we de onderwerpen waarop het tweede gesprek verder zou moeten gaan. Er waren ook twee twijfelgevallen, daarop verzamelde we alle input en hakte de selectiecommissie de knoop door.
Wat mij opviel was de breedte en diepte van het beeld dat geschetst werd van alle kandidaten. Door alle perspectieven te combineren krijg je een veel rijker beeld van de kandidaat dan als je met een kleine commissie één lang gesprek voert. Voor mensen die afgewezen werden kon ik ze goed uitleggen waarom, dat was wel zo prettig. We hadden ook heel gericht gespreksstof voor de tweede ronde, die we gelijk na de lunch konden doen op specifieke aandachtspunten. De volgende dag hebben we nog de referenties nagebeld, die ook weer een inkleuring gaven op een paar punten uit de tweede gespreksronde.
De keuze was daarna snel gemaakt.

Ik moet eerlijk zeggen dat het niet de persoon is geworden die ik in de eerste ronde als favoriet had aangemerkt. En dat ik ze waarschijnlijk niet had aangenomen zonder de input die ik van de adviescommissie had gehad, want die zagen een kant van haar dat ik niet zag. En die wel van cruciaal belang is voor het slagen op deze plek.

Alles bij elkaar dus, een geslaagd experiment. De logistiek was nogal wat om te organiseren, dat is eigenlijk het enig nadeel. Ik heb daarom een draaiboekje hiervoor gemaakt voor de volgende keer, want dat ik het vaker zo ga doen, is zeker.

Verantwoording afleggen is een vorm van delen

Verantwoording afleggen aan je stakeholders is een vorm van delen, betoogt Ruud Klarenbeek, bestuursvoorzitter van de JP van den Bent stichting in deze interview. Wat zou het betekenen voor je verslaglegging als je deze gedachte verder doorvoert?

Verantwoording is delen – maar wat deel je dan? In ieder geval deel je dan wat je met de aan jou toevertrouwde middelen als organisatie hebt gedaan. Tot zover niets nieuws, dan ziet je jaarverslag er nog niet echt anders uit. Maar als we dit verder doordenken, wordt het toch wat anders.

Als verantwoording delen is, dan wil je niet alleen cijfers delen, maar de essentie van het werk en de betekenis van je organisatie. Zoals bij de JP van den Bent stichting, die de verhalen van hun werknemers en cliënten op hun site publiceert.

Als verantwoording delen is, dan gaat de jaarrekening vooral over het delen van de inzichten. Dan ga je andere vragen stellen bij het opstellen van het jaarverslag en gaat het niet alleen over wat er gebeurd is. Welke kennis is er opgedaan in de afgelopen jaar? Wat is er geleerd van wat er goed en fout ging? Welke nieuwe inzichten zijn er ontstaan? Zijn er nieuwe werkwijzen ontwikkeld, of blijken de oude juist heel goed te voldoen? En zo ja, waarom?

De accountantscontrole gaat dan niet over of alles tot in den treuren is vastgelegd, maar of er sprake is van een lerende organisatie: wordt er lering getrokken uit wat er voorvalt? Wordt er gekeken naar het effect van maatregelen, worden die geëvalueerd? Is er ruimte voor nieuwe ideeën?

Op die manier wordt een jaarverslag een kennisdocument, die je graag zou willen delen. Hoe kijken jullie hiernaar?

Er zijn overleggen waar ik blij van word

Gisteren was weer een dag waarin ik non-stop aan het overleggen was. Ik klaag niet hoor, want het is mijn werk. Overleggen zijn momenten om contact te houden met elkaar, om dingen vlot te trekken, om tot afspraken te komen, om zaken in gang te zetten, om ruzies te beslechten… Kortom, nuttig spul allemaal. Van sommige krijg ik energie, anderen kosten heel veel energie. Daar heb ik over na zitten denken.

Ik kreeg de meeste energie van een brainstorm met zes mensen. Als vorm had ik de ‘vragenstorm’ gepakt: wat zijn de vragen waar er een antwoord op komen? Na een uur hadden we de opzet te pakken. Als je de vraag helder hebt, dan is het een stuk makkelijker om het antwoord te verzinnen. Dat heb ik geleerd van de leuke blog van Marije van den Berg op http://www.whiteboxing.nl/stop-met-antwoorden-hoe-je-stopt-met-werken-als-een-kop-zonder-kip/.

Waar ik ook energie van kreeg was een overleg met samenwerkingspartners uit de stad. Op de agenda ondermeer: moeten we wel met dit overleg doorgaan? En zo ja, hoe dan? Er was vooraf geïnventariseerd naar wensen en behoeften. Er ontstond een open een eerlijk gesprek. Uiteindelijk hebben we de thema’s voor dit jaar gedefinieerd alsook wie het gaat trekken. Het sloot dus af met concrete afspraken en daar word ik altijd gelukkig van.

Een ander overleg waar ik gelukkig van werd is ons wekelijks afdelingsoverleg. We doen het met twee afdelingen samen staand bij de koffie-automaat en het duurt maximaal een halfuur. Iedereen heeft daar de kans om iets te delen: inspirerende bijeenkomsten waar ze geweest zijn, belangrijke ontwikkelingen, praktische afspraken – er komt van alles voorbij. Het heet dan ook geen afdelingsoverleg maar de ‘Meet and Greet’.

Nog een overleg waar ik met plezier op terugkijk: uitwisseling met een andere afdeling. We begonnen met een quizz – wat weet je er nou eigenlijk van? Gevolgd door een levendig gesprek waarbij we allemaal weggingen met energie en veel stof tot denken. Het was bedoeld als een inspiratiegesprek en zo heeft het ook gewerkt.

Waar word ik dus blij van?

  • Vrij denken – maar wel met een doel
  • Kort en bondig – uitdiepen kan met de mensen die er verstand van hebben
  • Resultaten, afspraken, actie: het moet ergens toe leiden
  • Open luisteren naar elkaar

Drie maanden verder: waar zijn mijn goede voornemens gebleven?

Toen ik in augustus aan mijn nieuwe baan begon heb ik in een blog mijn goede voornemens gepost: https://angelawerkt.wordpress.com/2014/07/29/mijn-goede-voornemens-als-lijnmanager/

Mijn voornemens waren toen:
1. Ik ga op zoek naar oplossingen.
2. Ik zal mijn medewerkers steunen en ondersteunen, ook als ze er niet om vragen.
3. Ik zal de strijd met bedrijfsvoering aangaan zodat mijn medewerkers gewoon kunnen doen wat er nodig is, zonder teveel bureaucratie.
4. Ik zal ervoor zorgen dat ik iedere week iets van de praktijk zie, zodat ik blijf beseffen waarvoor we het allemaal doen.

Is er iets van terecht gekomen? Jazeker.
Zoeken naar oplossingen is dagelijks werk en dat doe ik volop. Medewerkers steunen is op sommige plekken inderdaad hard nodig en dat doe ik ook. Het derde punt blijkt minder nodig: het zijn niet zozeer mijn medewerkers die last hebben van bureaucratie, maar het management: ik dus. Het gesprek daarover met de bedrijfsvoeringsafdelingen begint te komen, en die doe ik door aan te geven hoe ik het WEL zou willen (oplossingsgericht dus). Voorlopig is er genoeg te doen :-).

Mijn vierde voornemen is het meest waardevol gebleken. Iedere week ben ik bij een andere organisatie langs geweest,een gesprek gevoerd met de directie en een stuk van de praktijk gezien. Het is goed om te zien hoeveel organisaties al daadwerkelijk met de transformatie van het sociaal domein bezig zijn, de ervaringen hiermee met elkaar delen is nog wel iets dat we als gemeente beter kunnen faciliteren (ook om de organisaties die wat achter blijven te inspireren). De gesprekken voor 2015 worden intussen ingepland, ik ga hier zeker mee door.

Wat mij verder echt opviel bij mijn werkbezoeken is dat er bij bijna alle multi-problematiek schulden een groot deel van het probleem vormen, en dat er nauwelijks vooruitgang geboekt kan worden zolang de schulden niet aangepakt zijn. Schulden zijn de oorzaak van veel ellende, waaronder heel veel huiselijk geweld. Mensen draaien vanwege schulden compleet vast. Voor mij een signaal om volgend jaar te kijken of we de aanpak van schulden problematiek niet radicaal moeten omgooien. Ik weet nog niet hoe, maar heb al wel de opdracht verstrekt om er achter te komen. Suggesties zijn welkom!

Wat is eigenlijk het nut van al die verplichte functioneringsgesprekken?

Ik heb een stuk of 20 functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd in de afgelopen maand. Dat moet, want ik zit in een gemeentelijk systeem vast waarin dit ieder jaar verplicht wordt. Maar waarom moet het eigenlijk? Dat ben ik gaan vragen en dit krijg ik terug:

  • Er zitten rechtspositionele consequenties aan vast. Ja dat hebben we zelf besloten, en we kunnen die rechtspositionele consequenties (aanstelling in vaste dienst, hogere loonschalen, dat soort dingen) op ieder moment in het jaar bespreken en daar een simpel verslag van maken. Dus het feit dat er soms iets op papier moet komen om het in de rechtspositie te wijzigen is nog geen reden om met 1300 medewerkers verplicht een jaarlijks circus op te tuigen.
  • Mensen hebben recht op feedback. Dat is ook zo. Alleen is niet iedereen gebaat bij feedback in de vorm van een verplicht gesprek een keer per jaar. Feedback is iets van het hele jaar door en kent vele vormen. In mijn huidige organisatie hoef ik trouwens voor tijdelijke medewerkers deze gesprekken niet te voeren, terwijl tijdelijke medewerkers juist vanwege de onzekerheid van hun positie doorlopend behoefte hebben aan feedback.
  • Als mensen niet functioneren, moet er een dossier opgebouwd worden. Dit is een angst argument. Vanwege de twee keer dat er ooit is geconstateerd dat iemand z’n dossier niet op orde was, hebben we nu met z’n allen een enorm systeem opgetuigd. Een dossier aanleggen van iemand die niet functioneert kan op vele manieren. Regelmatig schriftelijk vastleggen dat iemand zich niet aan de afspraken houdt kan op allerlei manieren en op alle tijden.

Het kan heus anders.

Mijn voorstel is: schaf het hele circus van functionerings- en beoordelingsgesprekken af. Laat PenO alleen jaarlijks een check doen dat er wel iets in het dossier van medewerkers is terecht gekomen waaruit blijkt dat er feedback wordt gegeven, zowel in positieve als negatieve zin. Het mooist zou zijn als de manager of de medewerker dat kan doen met een knopje ergens op een document of mail ‘voeg toe aan dossier personeelslid’. Ik ben nu een halve dag bezig om alle verslagen in het systeem geperst te krijgen, en dat gaat ten koste van de aandacht die ik aan mijn medewerkers kan geven.

Iemand een beter idee?

Mijn goede voornemens als #lijnmanager

De afgelopen drie jaar was ik als programma- en projectmanager actief. Erg boeiend om weer eens in een andere rol te stappen na meer dan vijftien jaar lijnmanager geweest te zijn. Ik ga vanaf volgende week weer de lijn in, en wil graag wat ik ‘aan de overkant’ heb ervaren vasthouden. Hier dus mijn goede voornemens als ik weer als lijnmanager aan de slag ga.

  1. Ik ga op zoek naar oplossingen.

Hoe vaak ik op een verzoek als antwoord ‘ja, maar….’ heb gekregen vanuit lijnmanagement! Bij mij lekte gelijk alle energie weg. Het waren vaak allemaal legitieme bezwaren, daar niet van. Ik was echter op zoek naar een oplossing en niet naar nog meer problemen. Ik wil oplossingsgericht blijven werken.

  1. Ik zal mijn medewerkers steunen en ondersteunen, ook als ze er niet om vragen.

De projecten die ik draaide waren heftig, ik heb veel van mijn projectleden gevraagd. Zelfs de ‘toppers’ in mijn team waren echter er soms bijna doorheen. En dan is steun en ondersteuning gewoon heel hard nodig, zowel vanuit het project als vanuit de lijn.

  1. Ik zal de strijd met bedrijfsvoering aangaan zodat mijn medewerkers gewoon kunnen doen wat er nodig is zonder al teveel bureaucratie.

Veel bedrijfsvoering bij gemeenten is zo ingericht, dat het handig is voor bedrijfsvoering om alles in bulk af te handelen (want dat is efficiënt). Daarmee is nog niet gezegd dat het handig is voor de mensen die ermee moeten werken. Ik wil niet dat zij daar veel tijd aan kwijt zijn, en zie het als mijn taak om het handiger voor ze ingericht te krijgen.

  1. Ik zal iedere week ervoor zorgen dat ik iets van de praktijk meemaak, zodat ik blijf beseffen waarvoor we het allemaal doen.

De interne organisatie slokt je snel op. De meeste inspiratie heb ik afgelopen jaren echter steeds gehaald op de werkvloer: kijken hoe het echt werkt. Dat blijf ik doen dus.

Talentmanagement – wat kan je er nou mee?

Ik volg al een tijdje meerdere auteurs over talentmanagement, waaronder Kees Gabriels van http://www.detalentmanager.nl/. Vandaag kwam er nog eentje bij: Paul Kop, lector Talentmanagement aan de Hogeschool Leiden. Na een boeiende presentatie kregen we het boekje ‘Talentmanagement: een goudmijn’ mee naar huis. Die heb ik onderweg naar huis gelezen (en ja, ik lees snel en ja, het was maar 60 pagina’s).

Kop legt duidelijk het verschil uit tussen competentiemanagement en talentmanagement.

Competentiemanagement betekent dat het zittend management formuleert, welke competenties nodig zijn bij medewerkers. Mensen worden hierop aangenomen – en je krijgt hele homogene afdelingen van mensen die erg op elkaar lijken (immers, voor dezelfde functie gelden dezelfde competenties). Competentiemanagement betekent ook, dat die mensen worden aangestuurd op de competenties die ze nog moeten ontwikkelen. Dat leidt ertoe dat je middelmatige afdelingen krijgt: mensen worden niet uitgedaagd om te excelleren op waar ze goed in zijn, maar om beter te worden in waar ze níét goed in zijn. Ook krijg je gedemotiveerde mensen, want die krijgen alleen te horen wat ze niet goed kunnen. Wat ze wel goed kunnen doen ze elders, en dat leidt weer tot wat elders ‘mentaal verzuim’ is genoemd: mensen zijn er wel en het lijkt alsof ze werken, maar met hun gedachten zijn ze bij de dingen die ze echt leuk vinden (de hockey-club, de kinderen, het toernooi van volgende week…).

Talentmanagement daarentegen gaat op zoek naar excellentie: een onderwerp die ook vanuit de hoogbegaafdheids lobby wordt geagendeerd, dus ik was gelijk geïnteresseerd :-). Bij talentmanagement hoort een uitgebreide diagnose of assessment die onderzoekt waar iemand z’n talent ligt: Kop haalt voorbeelden aan uit de sport- en kunstwereld waar wij dit gewoon zijn gaan vinden. Vervolgens is nodig te onderzoeken, onder welke voorwaarden dit talent bloeit: dus ja, je bent goed in talent-X, maar wanneer manifesteert zich dat talent? Wat zijn dus de voorwaarden voor dat talent om tot bloei te komen? Het boekje gaat verder ook op in, op welke manier je vervolgens die talent binnen je organisatie blijvend (dus structureel) kunt ontwikkelen, met voorbeelden uit de praktijk. Die zijn bijvoorbeeld het dagelijks stimuleren van discussies over ‘half-werk’: iets dat half af is, bespreken met je collega’s. Daarnaast speelt zelf-reflectie een belangrijke rol: gedetailleerd opschrijven wat je wilt ontwikkelen, en daar dan met regelmaat (minimaal eens per kwartaal) met je leidinggevende erop terugkomen. Die uiteraard vooral met je kijkt naar wat er erg goed gaat, en welk talent dus breder ingezet kan worden zodat het zich verder kan ontwikkelen.

Kop maakt voor organisaties ook twee strategiën duidelijk die je toepast in het omgaan met talent.
De eerste is de strategie van optimalisatie, in zijn visie de minimale variant. Ik citeer:
“Elke medewerker heeft wel talent op een bepaald vlak. Het komt de organisatie ten goede als de medewerker op die talenten kan worden ingezet en die talenten verder kan ontwikkelen. De tijd en energie die de organisatie daarin investeert, moeten echter niet ten koste gaan van het bedrijfsresultaat.” Er is dus een maximum aan investering dat een break-even point kent.
De tweede strategie is die van maximalisatie, die je toepast op de mensen met voor de organisatie bijzonder nuttige talenten. “… blijf daarin investeren om het maximale uit hen te halen… elke investering, hoe groot ook, die tot een (iets) betere prestatie leidt, is de moeite waard…. 50 x 2% is ook 100%”

Ik vind dit een interessante benadering omdat ik het zowel aan de bovenkant als aan de onderkant van de arbeidsmarkt in belang zie toenemen. Aan de bovenkant omdat bedrijven zich meer en meer zullen gaan inzetten om toptalent te behouden. Aan de onderkant omdat we op deze manier mensen die afwijkend gedrag vertonen, kunnen aanspreken op datgene waar ze wél goed in zijn. Hier zit de benadering in die waardering gaat brengen voor de grote groep licht verstandelijke gehandicapten, autisten, gedrags-gestoorden en andere mensen die gedrag vertonen die wij ‘niet normaal vinden’. Maar die wel allerlei talenten in huis hebben, die ergens ingezet kunnen worden.

Het boekje is hier te bestellen: http://www.swpbook.com/1494
Zeker de moeite waard!

De Zeven Hoofdzonden van Control

Je kent wellicht de zeven zonden uit het christendom, die ondermeer door Jeroen Bosch zo mooi zijn uitgebeeld. Die zelfde hoofdzonden kan je ook onderscheiden bij hoe mensen over control praten. Volgens mij zijn de zeven hoofdzonden van control te herkennen met een aantal typerende uitspraken.

1. Superbia (hoogmoed – hovaardigheid – ijdelheid)
“Ik heb alles goed geregeld. Er gebeurt niets, of ik weet ervan. Ik weet al lang dat er iets gaat gebeuren, voordat het gebeurt. Echt. Voor mij zijn er nooit verrassingen.”
2. Avaritia (hebzucht – gierigheid)
“Ja ik wil grip hebben, natuurlijk, wie wil dat niet? Nee, ik ben niet bereid om daar geld aan uit te geven, het moet toch iets opleveren? Hoezo, investeren? Renderen zal je bedoelen!”
3. Luxuria (onkuisheid – lust – wellust)
“Best practices. Daar kan je nog eens van leren! Waarom doen we dat hier niet? Moet je kijken hoe goed het daar gaat, die weten echt hoe het moet, als ik mocht kiezen….”
4. Invidia (nijd – jaloezie – afgunst)
Ook bekend als het ‘not invented here’ syndroom. “Pfff, zij denken dat ze iets hebben ontwikkeld? Ja ja. Dat kan wel daar werken, maar hier? Dit is toch echt andere koek hoor.” (Dit is camouflage voor de gedachte ‘Shit! Waarom heb IK daar niet aan gedacht?’).
5. Gula (onmatigheid – gulzigheid – vraatzucht)
“Het kan ALTIJD fout aflopen. ALTIJD. Je moet daarom ALTIJD op je hoede zijn. Geen ontspanning. NOOIT. Er is ALTIJD een risico dat het FOUT kan gaan. En als het fout gaat, dan gaat het GOED fout.”
6. Ira (woede – toorn – wraak – gramschap )
“Mensen die de regels overtreden, moeten de prijs daarvoor betalen. En die is hoog, hoor. Anders zijn die regels ook zonder betekenis. Het is niet makkelijk, maar er zijn momenten waarop je echt heel erg streng moet zijn.”
7. Acedia (gemakzucht – traagheid – luiheid – vadsigheid)
“Control? Dat is van de afdeling control, hoor. Daar ga ik niet over. Ik ben manager hoor, geen controller.”

Herkenbaar? 🙂

 

(De definities van de zeven hoofdzonden zijn van Wikipedia)