‘Zomaar wat doen’ kan juist heel effectief zijn

“Ons laboratorium is zo opgezet dat we veel waarnemingen doen. We trekken en duwen overal een beetje, zonder vooropgezet idee wat we moeten ontdekken.”

Aldus Hans Clevers, prijswinnend wetenschapper en KNAW-president in de Intermediair van deze week. Mooi om uit zo’n onverwachte hoek bijval te krijgen voor de ‘Kieken wa ’t word’ (Kijken wat het wordt) strategie. Terwijl je juist van de wetenschap verwacht dat ze heel planmatig te werk gaan, is dit echt een andere insteek. Een beetje aanklooien en goed kijken wat er gebeurt.

Toevallig kwam ik nog een grote voorstander van dat aanrommelen tegen van de week: Martijn Aslander, een van de mensen achter lifehacking en zelfverklaard ‘prutser’. Goed kunnen prutsen is echter ook aanvaarden dat het geweldig mis kan gaan – zoals hij op deze blog uitlegt http://martijnaslander.tumblr.com/

En nu even verder wat rommelen….

Veranderen bij de overheid is ECHT anders

ImageBoek

Een tijdje terug een aardige boek opgestuurd gekregen – Ballen (m/v) op het blok – Succesgericht veranderen binnen overheden door Basile Lemaire. Fijn, dacht ik, iemand die de andere context van de overheid eens echt benoemt. Veranderen bij de overheid is extra ingewikkeld – er speelt namelijk een politieke dimensie mee. Dus naast de gebruikelijke problemen die bij iedere verandering meespelen komt er een complicerende factor bij: de politiek. Die is grillig en onvoorspelbaar – en je kunt er niet omheen. Politiek heb je altijd nodig bij grote verandertrajecten bij de overheid– we leven nu eenmaal in een democratie.

Basis is prima

Ik zal heel eerlijk zijn. Ik heb niet het hele boek gelezen. Wel flink doorheen gebladerd en het ziet eruit als een prima handleiding voor projectmanagement. Doelen stellen, commitment krijgen, business case ontwikkelen, operationaliseren, mijlpalen vaststellen, toetsen en monitoren – allemaal hartstikke nuttig als het gaat om projectbeheersing. Die is niet heel anders bij de overheid dan bij andere verandertrajecten. Ik was vooral benieuwd naar die overheids-context en heb de hoofdstukken waarin dit aan de orde kwam, wel gelezen. Die vielen wat tegen.

Wat is anders bij veranderen binnen de overheid?

Het boek is geschreven voor de projectleider met een door de politiek afgezegende opdracht. Nu is dat altijd maar een tijdelijke situatie in een politieke omgeving. Je kunt morgen die zegen namelijk kwijt zijn en dan heb je bestuurders en raadsleden die vanuit een heel andere rol dan die van opdrachtgever gaan reageren. Hoe ga je daarmee om? Wat doe je als UWV-bestuurder als er in de Tweede Kamer vragen worden gesteld over de werking van het systeem dat je aan het vernieuwen bent? Wat doe je als projectleider als de Raad alvast een motie aanneemt over hoe het eruit moet gaan zien, lang voordat je projectplan er ligt? Hoe adviseer je je bestuurder als je project twee keer zo duur uitkomt over de wijze waarop hierover verantwoording moet worden afgelegd? Hoe ga je om met een project dat zo complex is, dat je het nauwelijks uitgelegd krijgt aan de politiek? Wat doe je als de regionale samenwerking op ambtelijk niveau prima marcheert, maar bestuurlijk wrok zand in de wielen strooit? Wat doe je als halverwege je traject het bestuur politiek van kleur verschiet – en daarmee ook de basis onder je project vandaan is?

Die dynamiek – dat maakt het werken bij de overheid nou net zo leuk. Het is niet rationeel, het zit vol menselijke emoties die groot uitvergroot worden. Drama! Tragiek! Spanning! Sensatie! Het is dit element dat het werken bij de overheid in veranderkundig opzicht juist zo interessant maakt. Principe 7 uit het boek heet ‘Rust bewaren’. Als projectleider moet je dat inderdaad juist doen in die lawine van emoties. Maar het spel meespelen, anticiperen op wat er gebeurt, hoe je bestuurder daarin goed kunt adviseren – daar had wat mij betreft meer van in het boek mogen komen.

Veranderen is niet iets van leidinggevenden maar van medewerkers

Veel managementliteratuur benadrukt de rol van leidinggevenden bij veranderprocessen. Maar hoe doorslaggevend is die dan? Ron van der Kolk heeft voor zijn scriptie dit verband onderzocht en kwam tot de conclusie er geen verband is te leggen tussen veranderbereidheid en de stijl van leidinggeven. Op zijn site, http://www.leiderschapbijverandering.nl/ staat een korte samenvatting van dit onderzoek. Hier vandaan is ook zijn scriptie te downloaden, die een prachtige samenvatting biedt van alle gangbare opvattingen over veranderkunde.

Wat je dan nog wel kunt doen als leidinggevende bij veranderprocessen? Emotionele steun bieden aan medewerkers en werken aan betrokkenheid bij de veranderingen. En daarmee kom je bij de kop van dit stukje: veranderen in organisaties is niet iets dat als een managementproces moet worden gezien, maar vooral als iets dat met en door medewerkers wordt gedaan.

Het onderzoek doet nog een belangrijke aanbeveling: investeer continu in veranderbereidheid van je organisatie, want dit zijn turbulente tijden en er zijn doorlopend meerdere veranderingstrajecten aan de gang. Het is  echter niet of nauwelijks benoemd als gewenste houding of competentie en HRM beleid gaat hier nog maar zelden over. Werk aan de winkel dus!

Masterclass Veranderkunde (3)

Een andere interessante bijdrage tijdens de Masterclass kwam van Rob van Es, wiens boek ‘Veranderdiagnose‘ dit jaar tot Management Boek van het Jaar is verkozen. De nadruk ligt in het boek in het zichtbaar maken van de onderstroom in organisaties, waarbij hij vergelijkingen trekt met het kijken naar kunstwerken (wat er staat is niet altijd wat je ziet).  Die onderstroom kan je verbinden met de bovenstroom, zodat emotie en ratio een geheel vormen. Die holistische aanpak is naar mijn mening een teruggrijpen naar de tijd van vóór de verlichting. Met de verlichting zijn lichaam en geest, emotie en ratio van elkaar gescheiden. Sindsdien  hebben we er overal last van, blijkt zo maar weer.

Van Es houdt een sterke pleidooi voor het terugdringen van wat hij noemt ‘normativiteit’, oftewel het beoordelen van wat je ziet op basis van je eigen normen. Nog moeilijker: continu je eigen beeld van een situatie als hypothese behandelen (die dus ook niet waar kan zijn). En voor managers een schier onmogelijke opgave: denk niet dat je de onderstroom in een organisatie kunt managen, je kunt het hooguit zichtbaar maken en met heel veel geluk een klein beetje aanpassen. Bescheidenheid is hierin dus gepast.

Een andere spreker tijdens deze masterclass die alles behalve bescheiden is, is André de Waal. Die kwam zijn boek toelichten ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie – de vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie’. Gebaseerd op degelijk wetenschappelijk onderzoek (zoals hij vaak benadrukte) lijkt er geen speld tussen te krijgen. Ik krijg altijd een ongemakkelijk gevoel van mensen die menen een vorm van ‘absolute’ waarheid te hebben gevonden, en heb na de lezing nog een tijdje zitten nadenken. Mijn twijfel zit vooral in zijn definitie van ‘high performance’. Dit soort onderzoeken zijn een toonbeeld van ‘wat je zoekt, is wat je vindt’. Zijn definitie van een ‘high performance organisation’ is ‘een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties’.  Wat zegt deze definitie als de gehele sector verrot is? Waar zijn begrippen als duurzaamheid gebleven? Maatschappelijk verantwoord ondernemen? Een onderneming zien als onderdeel van een gemeenschap? Als schepper van een eigen gemeenschap?

Die eenzijdige benadering betekent dat je ook eenzijdige resultaten krijgt. Wat blijkt, als we alleen naar resultaten kijken? De eerste en verreweg de belangrijkste factor die bepaalt of een organisatie ‘high performance’ is, is de kwaliteit van het management. Waarom ben ik daar niet door verrast? Wat je zoekt is wat je vindt: als je high performance in resultaat termen definieert, is de belangrijkste factor voor het bereiken van ‘high performance’ een hoge kwaliteit bij het onderdeel van een organisatie die het meest op resultaat wordt gestuurd – …… jawel, het management.

Alle scepsis opzij, vond ik er wel één opmerkelijke resultaat in: organisaties die langdurig beter presteren houden hun medewerkers lang (meer dan 10 jaar) in dienst. Hoewel zijn onderzoek vooral gericht is op het bedrijfsleven zit er misschien wel een interessante les in voor de overheid. Bij de overheid wordt altijd schande gesproken van ambtenaren die er 20 jaar of meer blijven werken. Zijn ze werkelijk zo verderfelijk, of zit hier niet de ruggengraat van de overheid? Ze zijn loyaal, trouw, gedreven, hebben een kop vol met kennis, waarom doen we daar als maatschappij zo lelijk over?

Masterclass Veranderkunde (1)

Net terug van een uitputtende 2,5 dag ‘Masterclass Veranderkunde’. Vijf deskundigen over veranderingen, management en hoe dat samengaat.  Kort samengevat: het is ingewikkeld, het geeft gedoe en je moet je eigen rol niet overschatten.

Wat er ingewikkeld aan is? Heel veel.  Tijdens verandertrajecten is niet alles wat het lijkt, en wees erop voorbereid: gedoe komt er toch. Geen verandering zonder gedoe, en zonder gedoe geen verandering. Dus is er onrust, rumoer, roddel, vijandigheid en angst: dan ben je op de goede weg. Het boek van Joop Swieringa en Jacqueline Jansen geeft niet alleen inzicht in het gedoe, maar ook in wat je ermee kan doen. Daarbij worden ook een aantal wijdverbreide mythes ontzenuwd over veranderingen.  Hoezo, je moet draagvlak ontwikkelen? Als iets moet, dan moet het, en daar ga je nooit draagvlak voor krijgen. Slikken en doorgaan, en geen onnodige gedoe creëren. En waarom moet je een helder einddoel hebben? Is de weg ernaar toe niet veel belangrijker? Meer van dit soort vraagstukken in het zeer leesbaar boekje ‘Gedoe komt er toch’. Kijk hier voor een pdf van de eerste hoofdstuk.

Het wordt nog ingewikkelder als je naar taaie vraagstukken kijkt.  Taaie vraagstukken zijn van die onderwerpen waar er al 10-20 jaar gedoe over is, maar waar er geen oplossingen voor worden gevonden. Denk aan de problemen in het onderwijs, de samenwerking tussen specialisaties in ziekenhuizen, het veiligheidsvraagstuk in steden, de lijst is lang…. Hans Vermaak schreef daar een pil van ruim 600 pagina’s over, waar ik op dit moment nog mee bezig ben. ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’ laat zien hoe mensen en organisaties vast zitten (‘gefixeerd raken’) in gedrag en systemen, en hoe je die op een speelse manier los kan trekken.

Boeiend vind ik ook zijn stelling dat je radicale veranderingen (die nodig zijn bij taaie problemen) niet vanuit het midden kan oplossen. Stilletjes in een hoekje onopgemerkt ontstaat er een oplossing, weg van consensus, harmonie en politiek.  Wat hoort werkt niet, en wat werkt, hoor je niet in het midden.

Automatische piloot remt innovatie

Arend Ardon
Arend Ardon

Dat gedragspatronen hardnekkig zijn… dat wist ik wel, maar hoe hardnekkig dat kan zijn bij managers is in dit artikel mooi uitgelegd. Ik heb het boek ook gelezen (het niet-academisch deel, het is een proefschrift) en het geeft mooi weer hoe makkelijk mensen in een  ‘automatische piloot’ van actie-reactie vast kunnen blijven zitten.

Hier een samenvatting van zijn boek zoals het in management exectuive verscheen.
automatische_piloot_remt_innovatie

Slimmer en sneller?

Rijnconsult is met een concept bezig dat al langer rondwaart, ‘lean management’, gebaseerd op het boek van Womack en Jones. Inmiddels is er een heus instituut opgericht rondom deze manier van denken Lean.org. Ook boeiend is de link die gelegd wordt met het INK model, verslag daarvan is hier te vinden.

In mijn eigen organisatie merk ik nogal wat huiver om met een dergelijke methode aan de slag te gaan. Men is bang voor ‘blauwdruk denken’ , een instrumentele aanpak zou te weinig inspiratie bieden. Zit nog te dubben wat ik daar mee aan moet.