Mijn goede voornemens als #lijnmanager

De afgelopen drie jaar was ik als programma- en projectmanager actief. Erg boeiend om weer eens in een andere rol te stappen na meer dan vijftien jaar lijnmanager geweest te zijn. Ik ga vanaf volgende week weer de lijn in, en wil graag wat ik ‘aan de overkant’ heb ervaren vasthouden. Hier dus mijn goede voornemens als ik weer als lijnmanager aan de slag ga.

  1. Ik ga op zoek naar oplossingen.

Hoe vaak ik op een verzoek als antwoord ‘ja, maar….’ heb gekregen vanuit lijnmanagement! Bij mij lekte gelijk alle energie weg. Het waren vaak allemaal legitieme bezwaren, daar niet van. Ik was echter op zoek naar een oplossing en niet naar nog meer problemen. Ik wil oplossingsgericht blijven werken.

  1. Ik zal mijn medewerkers steunen en ondersteunen, ook als ze er niet om vragen.

De projecten die ik draaide waren heftig, ik heb veel van mijn projectleden gevraagd. Zelfs de ‘toppers’ in mijn team waren echter er soms bijna doorheen. En dan is steun en ondersteuning gewoon heel hard nodig, zowel vanuit het project als vanuit de lijn.

  1. Ik zal de strijd met bedrijfsvoering aangaan zodat mijn medewerkers gewoon kunnen doen wat er nodig is zonder al teveel bureaucratie.

Veel bedrijfsvoering bij gemeenten is zo ingericht, dat het handig is voor bedrijfsvoering om alles in bulk af te handelen (want dat is efficiënt). Daarmee is nog niet gezegd dat het handig is voor de mensen die ermee moeten werken. Ik wil niet dat zij daar veel tijd aan kwijt zijn, en zie het als mijn taak om het handiger voor ze ingericht te krijgen.

  1. Ik zal iedere week ervoor zorgen dat ik iets van de praktijk meemaak, zodat ik blijf beseffen waarvoor we het allemaal doen.

De interne organisatie slokt je snel op. De meeste inspiratie heb ik afgelopen jaren echter steeds gehaald op de werkvloer: kijken hoe het echt werkt. Dat blijf ik doen dus.

Talentmanagement – wat kan je er nou mee?

Ik volg al een tijdje meerdere auteurs over talentmanagement, waaronder Kees Gabriels van http://www.detalentmanager.nl/. Vandaag kwam er nog eentje bij: Paul Kop, lector Talentmanagement aan de Hogeschool Leiden. Na een boeiende presentatie kregen we het boekje ‘Talentmanagement: een goudmijn’ mee naar huis. Die heb ik onderweg naar huis gelezen (en ja, ik lees snel en ja, het was maar 60 pagina’s).

Kop legt duidelijk het verschil uit tussen competentiemanagement en talentmanagement.

Competentiemanagement betekent dat het zittend management formuleert, welke competenties nodig zijn bij medewerkers. Mensen worden hierop aangenomen – en je krijgt hele homogene afdelingen van mensen die erg op elkaar lijken (immers, voor dezelfde functie gelden dezelfde competenties). Competentiemanagement betekent ook, dat die mensen worden aangestuurd op de competenties die ze nog moeten ontwikkelen. Dat leidt ertoe dat je middelmatige afdelingen krijgt: mensen worden niet uitgedaagd om te excelleren op waar ze goed in zijn, maar om beter te worden in waar ze níét goed in zijn. Ook krijg je gedemotiveerde mensen, want die krijgen alleen te horen wat ze niet goed kunnen. Wat ze wel goed kunnen doen ze elders, en dat leidt weer tot wat elders ‘mentaal verzuim’ is genoemd: mensen zijn er wel en het lijkt alsof ze werken, maar met hun gedachten zijn ze bij de dingen die ze echt leuk vinden (de hockey-club, de kinderen, het toernooi van volgende week…).

Talentmanagement daarentegen gaat op zoek naar excellentie: een onderwerp die ook vanuit de hoogbegaafdheids lobby wordt geagendeerd, dus ik was gelijk geïnteresseerd :-). Bij talentmanagement hoort een uitgebreide diagnose of assessment die onderzoekt waar iemand z’n talent ligt: Kop haalt voorbeelden aan uit de sport- en kunstwereld waar wij dit gewoon zijn gaan vinden. Vervolgens is nodig te onderzoeken, onder welke voorwaarden dit talent bloeit: dus ja, je bent goed in talent-X, maar wanneer manifesteert zich dat talent? Wat zijn dus de voorwaarden voor dat talent om tot bloei te komen? Het boekje gaat verder ook op in, op welke manier je vervolgens die talent binnen je organisatie blijvend (dus structureel) kunt ontwikkelen, met voorbeelden uit de praktijk. Die zijn bijvoorbeeld het dagelijks stimuleren van discussies over ‘half-werk’: iets dat half af is, bespreken met je collega’s. Daarnaast speelt zelf-reflectie een belangrijke rol: gedetailleerd opschrijven wat je wilt ontwikkelen, en daar dan met regelmaat (minimaal eens per kwartaal) met je leidinggevende erop terugkomen. Die uiteraard vooral met je kijkt naar wat er erg goed gaat, en welk talent dus breder ingezet kan worden zodat het zich verder kan ontwikkelen.

Kop maakt voor organisaties ook twee strategiën duidelijk die je toepast in het omgaan met talent.
De eerste is de strategie van optimalisatie, in zijn visie de minimale variant. Ik citeer:
“Elke medewerker heeft wel talent op een bepaald vlak. Het komt de organisatie ten goede als de medewerker op die talenten kan worden ingezet en die talenten verder kan ontwikkelen. De tijd en energie die de organisatie daarin investeert, moeten echter niet ten koste gaan van het bedrijfsresultaat.” Er is dus een maximum aan investering dat een break-even point kent.
De tweede strategie is die van maximalisatie, die je toepast op de mensen met voor de organisatie bijzonder nuttige talenten. “… blijf daarin investeren om het maximale uit hen te halen… elke investering, hoe groot ook, die tot een (iets) betere prestatie leidt, is de moeite waard…. 50 x 2% is ook 100%”

Ik vind dit een interessante benadering omdat ik het zowel aan de bovenkant als aan de onderkant van de arbeidsmarkt in belang zie toenemen. Aan de bovenkant omdat bedrijven zich meer en meer zullen gaan inzetten om toptalent te behouden. Aan de onderkant omdat we op deze manier mensen die afwijkend gedrag vertonen, kunnen aanspreken op datgene waar ze wél goed in zijn. Hier zit de benadering in die waardering gaat brengen voor de grote groep licht verstandelijke gehandicapten, autisten, gedrags-gestoorden en andere mensen die gedrag vertonen die wij ‘niet normaal vinden’. Maar die wel allerlei talenten in huis hebben, die ergens ingezet kunnen worden.

Het boekje is hier te bestellen: http://www.swpbook.com/1494
Zeker de moeite waard!

Veranderen begint met vasthouden

Bij verandermanagement gaat het veel over hoe je alles anders kunt krijgen, en is er maar weinig aandacht voor wat je wilt behouden. Dat is heel gevaarlijk, want als je daar niet bij stilstaat, loop je het risico het kind met het badwater weg te gooien. Je moet je kroonjuwelen eerst goed inpakken voor je ze gaat verhuizen.

 

Bij musea hebben ze het wel goed geregeld

Ooit werkte ik bij een museum, waar er een afdeling beheer en behoud was. Klinkt stoffig, maar dat was het in het geheel niet. Deze afdeling had de schone taak om de meer dan 100.000 voorwerpen van het museum te beheren (in welk depot, zaal of ander museum bevindt het zich?), waar komt het vandaan (oorlogskunst is bijvoorbeeld nog altijd een actueel item), en in welke staat bevindt het zich? Dat laatste kon weleens veranderen. Zo waren er fenomenen als inktvraat, waarbij de inkt het papier oplost. Bij een pentekening uit de 17e eeuw resulteert het erin dat de tekening uiteindelijk uit elkaar valt. En dan de hoofdbrekens van de moderne kunst, want vanaf de 20e eeuw werden allerlei nieuwe materialen gebruikt die niet even goed te bewaren zijn zoals piepschuim of was. Hoe bewaar je dan zo’n kunstwerk, zonder het aan te tasten? Preventie was dus een belangrijke issue, want er was maar een kleine restauratie afdeling en iets goed bewaren is altijd beter dan laten versloffen en later weer opknappen. Het belang van deze afdeling was dus enorm: ze waakte over het wezen van een museum, namelijk de collectie.

 

 Veranderen met behoud van het goede

Een dergelijke manier van denken mis ik wel eens bij verandermanagement. We staan zo weinig stil bij wat we in de schatkamer hebben, welke onderdelen van een organisatie de moeite waard zijn om voor onze opvolgers te bewaren. Eigenlijk heb je in alle organisaties een soort afdeling beheer en behoud nodig, die over je schatten waakt en ze in tip-top conditie houdt, die ze in kaart kan brengen en de geschiedenis ervan bewaart. Een afdeling die kan vertellen waar sommige ingesleten gewoontes vandaan komen, of waarom er in een bepaalde periode een product furore maakte. Een afdeling die het wezen van de organisatie bewaakt en in stand houdt.

 

Sommige mensen zijn de ‘afdeling beheer en behoud’

Je komt ze wel eens tegen, mensen die denken zoals die ‘afdeling beheer en behoud’. Het zijn vaak de loyale werknemers die al 25 jaar bij de organisatie zitten, weten waar alles is en vandaan komt, en met twinkelende ogen de highlights van hun periode bij de organisatie kunnen vertellen. Je komt ze ook tegen bij personeelsafdelingen, dat zijn de adviseurs die steeds over talentontwikkeling beginnen en strategiën bedenken om gedreven mensen binnenboord te houden. Of bij die bewaarderige types, die altijd meer kastruimte in gebruik hebben dan anderen, maar wel al het moois van de organisatie daar tussen hebben zitten.

 

Wie of waar is de afdeling beheer en behoud in jouw organisatie?

Kunnen hoogbegaafden leiding geven?

Kunnen hoogbegaafden eigenlijk wel leidinggeven? Deze vraag komt met enig regelmaat aan de orde in mijn omgeving (ik ben bestuurslid van www.mensa.nl). Hieronder mijn eigen ervaring met hoogbegaafd zijn en leidinggeven, gebaseerd op mijn 15 jaar als manager van grote en kleine afdelingen, zowel direct als indirect leidinggevend.

 

“Een hoogbegaafde is een snelle en slimme denker, die complexe zaken aan kan. Een sensitief en emotioneel mens, intens levend. Autonoom, nieuwsgierig en gedreven van aard. Hij of zij schept plezier in creëren.” Aldus de definitie van Maud Kooijman e.a. in het boek  ‘Hoogbegaafd, dat zie je zo’.

Hoe werkt dat als hoogbegaafde in een leidinggevende functie? In onderstaand tabel een persoonlijke invulling:

 

Kenmerk Wanner heb je er plezier van Wanneer heb je er last van
Snelle en slimme denker Je kunt grote dossiers vreten, verbanden leggen, problemen snel oplossen. Je moet de rest er wel bij zien te trekken, anders haakt je team af.
Complexe zaken aankunnen Groepsprocessen zijn vaak erg complex, je kunt ze sneller doorgronden. Als je de expert niet de expert laat zijn (die het beter mag weten), keert hij zich tegen je.
Sensitief en emotioneel Empathie naar je medewerkers toe, de ‘onderstroom’ kunnen aanvoelen. Je kan meegezogen worden in de emoties van een ander, dat gaat ten koste van jezelf.
Intens levend Je ziet en ervaart meer, waardoor je ook in staat bent om te reageren vanuit een rijke analyse van een situatie. Eind van de dag kan je op zijn als je niet je energie-niveau in de gaten houdt.
Autonoom Als leidinggevende ben jij de baas! Je moet de rest er wel bij zien te trekken, anders gaat het niet gebeuren.
Nieuwsgierig Je blijft ‘out of the box’ oplossingen genereren, ook als je er al een tijdje zit. Alles is interessant, maar je hebt wel een klus te klaren. Laat je niet teveel afleiden dus.
Gedreven van aard Die drive is onmiskenbaar en houdt hele teams aan de praat als je het goed aanwendt. Als het weg is, is het ook echt weg. Risico is dat het team dan ook inzakt.
Plezier in het creëren Je kunt als leidinggevende echt iets tot stand brengen, zowel met als door het team waar je voor staat. Iedere functie heeft routine, ook bij leidinggevenden. Er zijn saaie vergaderingen waar je alleen aanwezig moet zijn, formulieren, enzovoorts.

Herkenbaar?

Motivatie? Hoe?

Management lectuur  zit vol theorieën over motivatie, en hoe je als manager je medewerkers kunt motiveren. Eigenlijk kan je dat als manager helemaal niet. Mensen motiveren zichzelf. Je kunt wel een omgeving creëren, die het maximaal mogelijk maakt om die motivatie aan te boren. Bijgaand filmpje op YouTube zet wat dingen op een rij. Mensen hebben autonomie nodig, de ruimte om zelf te bepalen wat ze gaan doen. Verder willen ze graag een uitdaging, en ze willen graag iets echt goed kunnen doen. En: het moet zin hebben, ook de organisatie waarvoor ze werken moet zin hebben, een bijdrage leveren aan de maatschappij.

Het filmpje is maar 10 minuten en in het Engels maar de cartoons erbij zeggen het eigenlijk allemaal! Kijk hier

Beelden van organisaties

Van een collega kreeg ik een leuk boekje, ‘De moderne sociotechnische benadering’. Ik wist niet dat er een ouderwetse benadering van bestond, laat staan een moderne, maar het is een leuk boekje als je van overzichtelijke schema’s houdt.

Er ontstaat een bepaalde ergernis bij mij als ik dit soort boeken lees. Hiervoor ga ik even terug naar het standaardwerk van Morgan, ‘Images of Organisations’.  Hij gaf daar een prachtig palet van metaforen, waarmee je naar een organisatie kan kijken. Veel boeken over organisatiekunde gebruiken echter alleen het beeld van een organisatie als machine. In de sociotechniek is dat gecombineerd met de irrationaliteit van de mens, die als het ware de werking van die machine verstoort. Hoofdstukken met titels als ‘Het borgen van horizontale en vertical regelcapaciteit: Minimale specificatie en congruente systemen’…. tsja daar word ik niet echt warm van als mens. Terwijl organisaties dat toch zijn: mensen.

Een andere ergernis bij organisatiekunde boeken die zich hier ook weer voordeed, was het beeld van een organisatie als een gesloten systeem, dat hooguit met ‘klantinformatie’ of ‘klantvraag’ gevoed wordt. Van de interactie met de buitenwereld, die zelfs de meest gesloten organisaties hebben omdat hun medewerkers toch een keer naar huis gaan, wordt hooguit zijdelings melding van gemaakt. En dat terwijl de bestaansrecht van een organisatie toch in die interactie ligt.

Merkwaardig vak, organisatiekunde :-).

Masterclass Veranderkunde (3)

Een andere interessante bijdrage tijdens de Masterclass kwam van Rob van Es, wiens boek ‘Veranderdiagnose‘ dit jaar tot Management Boek van het Jaar is verkozen. De nadruk ligt in het boek in het zichtbaar maken van de onderstroom in organisaties, waarbij hij vergelijkingen trekt met het kijken naar kunstwerken (wat er staat is niet altijd wat je ziet).  Die onderstroom kan je verbinden met de bovenstroom, zodat emotie en ratio een geheel vormen. Die holistische aanpak is naar mijn mening een teruggrijpen naar de tijd van vóór de verlichting. Met de verlichting zijn lichaam en geest, emotie en ratio van elkaar gescheiden. Sindsdien  hebben we er overal last van, blijkt zo maar weer.

Van Es houdt een sterke pleidooi voor het terugdringen van wat hij noemt ‘normativiteit’, oftewel het beoordelen van wat je ziet op basis van je eigen normen. Nog moeilijker: continu je eigen beeld van een situatie als hypothese behandelen (die dus ook niet waar kan zijn). En voor managers een schier onmogelijke opgave: denk niet dat je de onderstroom in een organisatie kunt managen, je kunt het hooguit zichtbaar maken en met heel veel geluk een klein beetje aanpassen. Bescheidenheid is hierin dus gepast.

Een andere spreker tijdens deze masterclass die alles behalve bescheiden is, is André de Waal. Die kwam zijn boek toelichten ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie – de vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie’. Gebaseerd op degelijk wetenschappelijk onderzoek (zoals hij vaak benadrukte) lijkt er geen speld tussen te krijgen. Ik krijg altijd een ongemakkelijk gevoel van mensen die menen een vorm van ‘absolute’ waarheid te hebben gevonden, en heb na de lezing nog een tijdje zitten nadenken. Mijn twijfel zit vooral in zijn definitie van ‘high performance’. Dit soort onderzoeken zijn een toonbeeld van ‘wat je zoekt, is wat je vindt’. Zijn definitie van een ‘high performance organisation’ is ‘een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties’.  Wat zegt deze definitie als de gehele sector verrot is? Waar zijn begrippen als duurzaamheid gebleven? Maatschappelijk verantwoord ondernemen? Een onderneming zien als onderdeel van een gemeenschap? Als schepper van een eigen gemeenschap?

Die eenzijdige benadering betekent dat je ook eenzijdige resultaten krijgt. Wat blijkt, als we alleen naar resultaten kijken? De eerste en verreweg de belangrijkste factor die bepaalt of een organisatie ‘high performance’ is, is de kwaliteit van het management. Waarom ben ik daar niet door verrast? Wat je zoekt is wat je vindt: als je high performance in resultaat termen definieert, is de belangrijkste factor voor het bereiken van ‘high performance’ een hoge kwaliteit bij het onderdeel van een organisatie die het meest op resultaat wordt gestuurd – …… jawel, het management.

Alle scepsis opzij, vond ik er wel één opmerkelijke resultaat in: organisaties die langdurig beter presteren houden hun medewerkers lang (meer dan 10 jaar) in dienst. Hoewel zijn onderzoek vooral gericht is op het bedrijfsleven zit er misschien wel een interessante les in voor de overheid. Bij de overheid wordt altijd schande gesproken van ambtenaren die er 20 jaar of meer blijven werken. Zijn ze werkelijk zo verderfelijk, of zit hier niet de ruggengraat van de overheid? Ze zijn loyaal, trouw, gedreven, hebben een kop vol met kennis, waarom doen we daar als maatschappij zo lelijk over?

Masterclass Veranderkunde (2)

De eerste dag van deze masterclass sloten we af met Mathieu Weggeman. Een lezing vol humor, maar ook leerzaam. Zijn boek ‘Leidinggeven aan professionals? Niet doen!” is niet zozeer een pleidooi voor het afschaffen van management, als een onderzoek naar de omstandigheden waarin professionals het beste gedijen. Hij komt uit op 7 regels voor mensen die leidinggeven aan professionals:

1. Samen met de mensen een collectieve ambitie ontwikkelen, die aansluit bij de passie waarmee ze hun vak ooit hebben gekozen.

2. Medewerkers inspireren en betrekken bij de strategie (vooraf, let wel, niet achteraf als het geen zin meer heeft)

3. Op tijd en eerlijk communiceren, er ZIJN en luisteren (aanwezigheid van de manager wordt door professionals zeer op prijs gesteld, het wordt als een vorm van aandacht en waardering gezien).

4. Outputduidelijkheid geven en feedback (duidelijke afspraken maken over resultaatverwachtingen, daar geregeld naar informeren en zowel positief als negatief daarop reageren).

5. Assertief optreden naar mensen die niet goed meer zijn in het vak (niets is zo dodelijk voor motivatie in een team als situaties waarin een slecht-functionerend lid wordt getolereerd zonder aangesproken te worden).

6. Functioneren als hitteschild voor de ruis van ‘boven’, waarbij ‘boven’ stafafdelingen en hoger management betekent (dus formulieren en formats weghouden, niet relevante vragen afhouden, alles wat niet direct met het primaire proces te maken heeft op een afstand houden. Vooral 50+ managers zijn hier erg goed in).

7. Een gezaghebbende maar dienende en bescheiden attitude hebben (een open deur, maar hoeveel kom je het echt tegen bij hoger management?).

Veel van zijn analyses sluiten aan bij het onderwerp vertrouwen, zie hiervoor een eerdere post op http://angelawerkt.wordpress.com/2009/09/04/control-en-vertrouwen-gaan-samen/

Zin en onzin van prestatie indicatoren

steering-wheel
De rekenkamer van Almere heeft een paar jaar terug een geweldig rapport uitgebracht met alles wat je ooit moet weten als mensen in je organisatie het over prestatie indicatoren hebben. Het rapport belicht de mogelijkheden en onmogelijkheden van indicatoren als sturingsinstrument en biedt een zeer genuanceerde kijk op de materie. Het is mijn ‘bijbel’ over prestatie indicatoren geworden, ik kan het van harte aanbevelen. De pdf staat op de site van Almere, maar ook hier Leren navigeren