Wat is eigenlijk het nut van al die verplichte functioneringsgesprekken?

Ik heb een stuk of 20 functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd in de afgelopen maand. Dat moet, want ik zit in een gemeentelijk systeem vast waarin dit ieder jaar verplicht wordt. Maar waarom moet het eigenlijk? Dat ben ik gaan vragen en dit krijg ik terug:

  • Er zitten rechtspositionele consequenties aan vast. Ja dat hebben we zelf besloten, en we kunnen die rechtspositionele consequenties (aanstelling in vaste dienst, hogere loonschalen, dat soort dingen) op ieder moment in het jaar bespreken en daar een simpel verslag van maken. Dus het feit dat er soms iets op papier moet komen om het in de rechtspositie te wijzigen is nog geen reden om met 1300 medewerkers verplicht een jaarlijks circus op te tuigen.
  • Mensen hebben recht op feedback. Dat is ook zo. Alleen is niet iedereen gebaat bij feedback in de vorm van een verplicht gesprek een keer per jaar. Feedback is iets van het hele jaar door en kent vele vormen. In mijn huidige organisatie hoef ik trouwens voor tijdelijke medewerkers deze gesprekken niet te voeren, terwijl tijdelijke medewerkers juist vanwege de onzekerheid van hun positie doorlopend behoefte hebben aan feedback.
  • Als mensen niet functioneren, moet er een dossier opgebouwd worden. Dit is een angst argument. Vanwege de twee keer dat er ooit is geconstateerd dat iemand z’n dossier niet op orde was, hebben we nu met z’n allen een enorm systeem opgetuigd. Een dossier aanleggen van iemand die niet functioneert kan op vele manieren. Regelmatig schriftelijk vastleggen dat iemand zich niet aan de afspraken houdt kan op allerlei manieren en op alle tijden.

Het kan heus anders.

Mijn voorstel is: schaf het hele circus van functionerings- en beoordelingsgesprekken af. Laat PenO alleen jaarlijks een check doen dat er wel iets in het dossier van medewerkers is terecht gekomen waaruit blijkt dat er feedback wordt gegeven, zowel in positieve als negatieve zin. Het mooist zou zijn als de manager of de medewerker dat kan doen met een knopje ergens op een document of mail ‘voeg toe aan dossier personeelslid’. Ik ben nu een halve dag bezig om alle verslagen in het systeem geperst te krijgen, en dat gaat ten koste van de aandacht die ik aan mijn medewerkers kan geven.

Iemand een beter idee?

Talentmanagement – wat kan je er nou mee?

Ik volg al een tijdje meerdere auteurs over talentmanagement, waaronder Kees Gabriels van http://www.detalentmanager.nl/. Vandaag kwam er nog eentje bij: Paul Kop, lector Talentmanagement aan de Hogeschool Leiden. Na een boeiende presentatie kregen we het boekje ‘Talentmanagement: een goudmijn’ mee naar huis. Die heb ik onderweg naar huis gelezen (en ja, ik lees snel en ja, het was maar 60 pagina’s).

Kop legt duidelijk het verschil uit tussen competentiemanagement en talentmanagement.

Competentiemanagement betekent dat het zittend management formuleert, welke competenties nodig zijn bij medewerkers. Mensen worden hierop aangenomen – en je krijgt hele homogene afdelingen van mensen die erg op elkaar lijken (immers, voor dezelfde functie gelden dezelfde competenties). Competentiemanagement betekent ook, dat die mensen worden aangestuurd op de competenties die ze nog moeten ontwikkelen. Dat leidt ertoe dat je middelmatige afdelingen krijgt: mensen worden niet uitgedaagd om te excelleren op waar ze goed in zijn, maar om beter te worden in waar ze níét goed in zijn. Ook krijg je gedemotiveerde mensen, want die krijgen alleen te horen wat ze niet goed kunnen. Wat ze wel goed kunnen doen ze elders, en dat leidt weer tot wat elders ‘mentaal verzuim’ is genoemd: mensen zijn er wel en het lijkt alsof ze werken, maar met hun gedachten zijn ze bij de dingen die ze echt leuk vinden (de hockey-club, de kinderen, het toernooi van volgende week…).

Talentmanagement daarentegen gaat op zoek naar excellentie: een onderwerp die ook vanuit de hoogbegaafdheids lobby wordt geagendeerd, dus ik was gelijk geïnteresseerd :-). Bij talentmanagement hoort een uitgebreide diagnose of assessment die onderzoekt waar iemand z’n talent ligt: Kop haalt voorbeelden aan uit de sport- en kunstwereld waar wij dit gewoon zijn gaan vinden. Vervolgens is nodig te onderzoeken, onder welke voorwaarden dit talent bloeit: dus ja, je bent goed in talent-X, maar wanneer manifesteert zich dat talent? Wat zijn dus de voorwaarden voor dat talent om tot bloei te komen? Het boekje gaat verder ook op in, op welke manier je vervolgens die talent binnen je organisatie blijvend (dus structureel) kunt ontwikkelen, met voorbeelden uit de praktijk. Die zijn bijvoorbeeld het dagelijks stimuleren van discussies over ‘half-werk’: iets dat half af is, bespreken met je collega’s. Daarnaast speelt zelf-reflectie een belangrijke rol: gedetailleerd opschrijven wat je wilt ontwikkelen, en daar dan met regelmaat (minimaal eens per kwartaal) met je leidinggevende erop terugkomen. Die uiteraard vooral met je kijkt naar wat er erg goed gaat, en welk talent dus breder ingezet kan worden zodat het zich verder kan ontwikkelen.

Kop maakt voor organisaties ook twee strategiën duidelijk die je toepast in het omgaan met talent.
De eerste is de strategie van optimalisatie, in zijn visie de minimale variant. Ik citeer:
“Elke medewerker heeft wel talent op een bepaald vlak. Het komt de organisatie ten goede als de medewerker op die talenten kan worden ingezet en die talenten verder kan ontwikkelen. De tijd en energie die de organisatie daarin investeert, moeten echter niet ten koste gaan van het bedrijfsresultaat.” Er is dus een maximum aan investering dat een break-even point kent.
De tweede strategie is die van maximalisatie, die je toepast op de mensen met voor de organisatie bijzonder nuttige talenten. “… blijf daarin investeren om het maximale uit hen te halen… elke investering, hoe groot ook, die tot een (iets) betere prestatie leidt, is de moeite waard…. 50 x 2% is ook 100%”

Ik vind dit een interessante benadering omdat ik het zowel aan de bovenkant als aan de onderkant van de arbeidsmarkt in belang zie toenemen. Aan de bovenkant omdat bedrijven zich meer en meer zullen gaan inzetten om toptalent te behouden. Aan de onderkant omdat we op deze manier mensen die afwijkend gedrag vertonen, kunnen aanspreken op datgene waar ze wél goed in zijn. Hier zit de benadering in die waardering gaat brengen voor de grote groep licht verstandelijke gehandicapten, autisten, gedrags-gestoorden en andere mensen die gedrag vertonen die wij ‘niet normaal vinden’. Maar die wel allerlei talenten in huis hebben, die ergens ingezet kunnen worden.

Het boekje is hier te bestellen: http://www.swpbook.com/1494
Zeker de moeite waard!

Veranderen is niet iets van leidinggevenden maar van medewerkers

Veel managementliteratuur benadrukt de rol van leidinggevenden bij veranderprocessen. Maar hoe doorslaggevend is die dan? Ron van der Kolk heeft voor zijn scriptie dit verband onderzocht en kwam tot de conclusie er geen verband is te leggen tussen veranderbereidheid en de stijl van leidinggeven. Op zijn site, http://www.leiderschapbijverandering.nl/ staat een korte samenvatting van dit onderzoek. Hier vandaan is ook zijn scriptie te downloaden, die een prachtige samenvatting biedt van alle gangbare opvattingen over veranderkunde.

Wat je dan nog wel kunt doen als leidinggevende bij veranderprocessen? Emotionele steun bieden aan medewerkers en werken aan betrokkenheid bij de veranderingen. En daarmee kom je bij de kop van dit stukje: veranderen in organisaties is niet iets dat als een managementproces moet worden gezien, maar vooral als iets dat met en door medewerkers wordt gedaan.

Het onderzoek doet nog een belangrijke aanbeveling: investeer continu in veranderbereidheid van je organisatie, want dit zijn turbulente tijden en er zijn doorlopend meerdere veranderingstrajecten aan de gang. Het is  echter niet of nauwelijks benoemd als gewenste houding of competentie en HRM beleid gaat hier nog maar zelden over. Werk aan de winkel dus!

Hoe nieuw is ‘Het Nieuwe Werken’?

Afgelopen week was ik op een congres over ‘Het Nieuwe Werken’. En wat is dat nou eigenlijk? Meerdere definities doen de ronde. Allemaal hebben ze te maken met slimme ICT toepassingen, tijd- en plaatsonafhankelijk werken, en verantwoordelijkheden zo  laag mogelijk in de organisatie gedelegeerd. Vaak staat er ‘de mens centraal’ maar nog vaker gaat het over hoeveel je ermee kan besparen (op huisvesting, facilities, ziektteverzuim, reiskosten, enzovoorts). Een ware utopie.

Nu ben ik wat voorzichtig over utopiën, omdat ze veelal dwingend zijn (dat wil toch iedereen?) en niet haalbaar zijn.  In de utopie  van ‘Het Nieuwe Werken’ komen enkele oude droombeelden bij elkaar:

– technologie gaat de wereld redden (heel oud, en vooral ook heel Amerikaans, en motor achter de vooruitgangsgedachte);

– als mensen meer bevoegdheden krijgen, worden ze gelukkiger en werken ze harder (dit is het pleidooi van de clubs die een afkeer hebben van management, die de ‘ware professional’ meer ruimte wil geven);

– de mythe van de 24-uurs economie: alles moet overal altijd beschikbaar zijn (inclusief de werknemer).

Niet de minste reden om het fenomeen met enig argwaan te bekijken, nietwaar?

En toch ben ik er redelijk positief over. Zelf zie ik ruimte voor meer flexibiliteit (ik ben een avondmens, dus de eerste uren op het werk zijn mij een gruwel). Het lost ook een stukje compartimentering in mijn leven op, dat toch al kunstmatig aanvoelde (ik, de werknemer, en ik, in mijn vrije tijd worden hetzelfde).

Voor een diepere analyse van wat er allemaal achter ‘het nieuwe werken’ zit, kan ik Erik van de Loo aanraden, die bij het congres een schitterende inleiding hield waarbij de brug tussen wetenschap en praktijk stevig werd gelegd.  Op www.phyleon.nl meer over zijn gedachten. De site was niet voor niks na het congres niet meer te bereiken.

De presentaties van de sprekers zijn terug te vinden op http://www.overhetnieuwewerken.nl/nieuws/presentatiesheets-van-het-congres

Amerikaanse versus Europese denkramen

 

rijnland3Europese management modellen zijn aan herwaardering toe, is het betoog van een aantal schrijvers. Het ‘Rijnland model’ dat gebaseerd is op vakmanschap, gedelegeerde verantwoordelijkheid en missiegedreven organisaties geeft een betere antwoord op onzekere tijden dan het geldende Angelsaksische ‘command and control’. Bijgaand een introductie op dit thema door Jaap Jan Brouwer, die er veel over heeft gepubliceerd. Angelsaksen versus Rijnlanders