Verantwoording en control volgens de bedoeling: hoe dan?

Wouter Hart (die het principe van ‘werken volgens de bedoeling’ lanceerde) schreef een prachtig verhaal over verantwoorden en toezicht ‘volgens de bedoeling’. https://www.managementsite.nl/toezicht-anders-verantwoorden

Ik ben het helemaal eens met zijn betoog en ging nadenken over de praktische vertaling ervan. Hieronder mijn samenvatting van zijn artikel, aangevuld met wat ideeën over hoe je het zou kunnen doen.

Alle citaten zijn afkomstig van het artikel van Hart.

Principe van artikel Hart Praktische vertaling naar toezicht en control
Prik de illusie van zeker weten door Control en toezicht risico-gestuurd invullen
Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem Audits inrichten als spiegel om van te leren, waarbij maatschappelijk effect centraal staat
Ga op zoek naar het verhaal Maak de PenC cyclus een punt van reflectie om stil te staan bij hoe het gaat
Om te weten moet je ook iets meten Cijfers heb je nodig, maar ze zijn niet alles: ze zijn het begin van een verhaal, die hoort er altijd bij.
Verdiep je in de praktijk Maak een praktijkdag onderdeel van het controleprotocol
Toets het toetsend vermogen Ga als controller naast de manager staan en help om te sturen, stel de vraag aan de professional hoe ze weten of ze het goed doen.
Maak het verschil Durf weg te blijven uit de regel reflex: als er iets misgaat is dit meestal niet de oplossing.

Toelichting op het tabel:

Principe 1: Prik de illusie van het zeker weten door.
‘In plaats van het zeker weten moeten controllers en accountants gaan kijken naar waarschijnlijkheid. In plaats van aantoonbaarheid en garanties naar termen als aannemelijkheid en het vergroten van kans. En in plaats van meetbaar naar merkbaar.’

Praktisch gezien: kijk meer naar de risico dat iets fout gaat, en richt je daarop: maak control veel meer risico-gestuurd. Daar waar er grote risico’s zijn ga je er dieper op in, voor de rest: vertrouw erop dat de meeste mensen het goed willen doen. In dat licht is het hoopgevend dat er ook vanuit de control instituten aandacht hiervoor is: de FAMO organiseert deze maand een bijeenkomst over meer risico-gestuurde control.

Principe 2: Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem

Hart gaat hier vooral in op hoe de audit-functie wordt ingevuld. Daarin moet niet op zoek worden gegaan naar of wel aan alle regeltjes is voldaan, maar HOE de regel wordt gehanteerd, als er van wordt afgeweken, is dat in lijn met de maatschappelijke opgave van de organisatie? Ligt daar een professioneel oordeel onder?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak de audits onderdeel van je leervermogen als organisatie. Opzet en uitvoering staan dan in het teken van ‘lessons learned’ en die verspreiden.

Principe 3: Ga op zoek naar het verhaal

Cijfers zijn niet alles. Er gaat heel veel energie in het maken van cijfermatige overzichten, maar er wordt te weinig bij stilgestaan wat het verhaal van en achter die cijfers is. Gesprekken over wat er gebeurd is, waarom, en hoe?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak dát de basis van je Planning en Control cyclus. Niet de cijfers, maar de gesprekken erover moeten centraal staan. Gebruik die als reflectiemoment om met elkaar kritisch stil te staan bij hoe het gaat.

Principe 4: Om te weten moet je ook iets meten

Cijfers helpen om inzicht te krijgen in hoe het gaat. Daarbij is het wel opletten dat niet het cijfer de doelstelling wordt, maar het doel waarover het iets zegt. Wel fijn als je als gemeente minder schooluitval realiseert, nog interessanter is hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. Cijfers zijn een begin van een verhaal.

Zie hierbij ook mijn opmerkingen over 3.

Principe 5: Verdiep je in de praktijk

“Zowel cijfers als verhalen gaan over de praktijk, maar ze zijn niet de praktijk. Meelopen en meekijken is essentieel voor toezichthouders.”

Eigenlijk zou een praktijkdag onderdeel moeten zijn van het controleprotocol. Als start ervan dus. Ik denk dat die extra investering voor de toetspraktijk van onschatbare waarde zal blijken te zijn.

Principe 6: Toets het toetsend vermogen

“Wellicht is de beste vraag in het komen tot een oordeel over professionele deskundigheid de vraag hoe de ander zelf weet dat zijn oordeel deskundig is. Het zet de ander aan om verantwoordelijkheid te nemen en op zoek te gaan naar sturingsinformatie om antwoord te geven op zijn eigen probleem. En opeens is de controller niet meer de vijand die controleert wat jij doet, maar je beste vriend die je helpt bij jouw verantwoordelijkheid als professional.”

Hier heb ik niets op toe te voegen. Het is wel een complete omkering van hoe control momenteel wordt ingevuld. En nog lang niet gemeengoed bij de opleidingen. Het komt wel in de buurt van wat ‘business control’ wordt genoemd: integraal en toekomstgericht adviseren. Business control richt zich echter vooral op efficiency en kostenbesparing, minder op toegevoegde waarde, minder op de vraag hoe manager en professional nu weten of ze het goed doen.

Principe 7: Maak het verschil.

De regel-reflex is in grote mate aanwezig in onze samenleving. Als er iets fout gaat moeten er nieuwe regels komen, is de algemene tendens. En de verantwoordelijken moeten ter verantwoording worden geroepen. Hart beargumenteert echter dat het wegblijven van dit reflex juist helpt om de gewenste gedrag tot stand te laten komen. Als mensen zelf voor oplossingen moeten gaan zorgen in plaats van dat er weer nieuwe regels komen, zal je veel eerder een cultuur krijgen van verantwoordelijkheid nemen, leren en professioneel ontwikkelen.

Projectmatig werken, instrument voor vertrouwen of control?

Momenteel volg ik een training projectmatig werken. Fijn om weer op te frissen hoe het ook al weer werkt. Ik was wel de eerste dag gelijk aan het denken gezet omdat de trainer beweerde dat projectmatig werken bijdraagt aan het opbouwen van vertrouwen. Huh? Projectmatig werken kent toch strakke structuren en een behoorlijk intensieve planning en beheersingssysteem? En is gebouwd op risicomanagement? En wordt vooral gebruikt in een complexe omgeving om grip te krijgen op de zaak? Allemaal control termen. Weliswaar kan je opdrachtgever er wat rustiger van worden, maar ik zag nou niet 1-2-3 iets dat lijkt op vertrouwen hier opdoemen.

Maar toch.

Op een ander niveau zou het wel kunnen. Projectmatig werken heeft altijd multi-disciplinaire teams die vaak vanuit verschillende belangen aan het project deelnemen. Dat brengt een groot risico met zich mee rondom samenwerking, of een gebrek daaraan. Dat tackelen zal toch echt eerst met het opbouwen van vertrouwen moeten starten. Daar zijn ook boeken over geschreven, waaronder die over ‘value-based’ projectmanagement.

Maar toch.

In ons boek “Veldgids Vertrouwen” hebben Frans de Jong en ik aangetoond dat organisaties de investeren in meer vertrouwen én meer control, iets heel belangrijks kwijt raken (zie hier) . Projecten met perfecte samenwerking die helemaal in control zijn moet je eigenlijk niet willen. Het project raakt hierdoor namelijk afgesloten van externe invloeden en kritisch feedback verdwijnt achter de horizon. Het is best goed als het tussen mensen knalt in het project-team, dat kan namelijk nieuwe inzichten opleveren. En een beetje chaos is af en toe ook wel verfrissend, toch?

 

Wie let op wie? Hoe gaan we om met toezicht en control in de zorg?

In 2015 zijn er taken in het sociaal domein overgeheveld naar gemeenten. Sindsdien nemen klachten toe van zorgleveranciers over eindeloze controles en administratieve lasten die almaar stijgen. Tegelijkertijd lukt het gemeenten nauwelijks om hun jaarverslagen op dit punt door accountants te laten goedkeuren. Het is dus veel erger geworden maar niet genoeg. Waar ging het mis?

Wat is ook alweer de bedoeling van al die controles in de zorg?

De burger als belastingbetaler wil waar voor zijn geld. Gemeenten moeten dus laten zien dat er zo efficiënt en effectief mogelijk wordt omgegaan met de middelen van de belastingbetaler. Daarom vragen ze accountants om te verifiëren dat de zorg waarvoor ze betalen geleverd wordt en dat de rekening hiervoor klopt. Dan kunnen ze de burger laten zien, kijk, dit hebben we met je geld gedaan.

Tot zover klinkt het logisch.  Waar gaat het dan mis?

Het gaat vooral mis bij de zorginstellingen die in meerdere regio’s werken. Iedere regio (en daarbinnen soms ook nog afzonderlijke gemeenten) definieert namelijk zijn eigen beleid en inkoop en dus wat zij zien als efficiënt en effectief. Ook de definities van geleverde zorg verschillen. Dat is een logisch gevolg van lokale en regionale keuzes. Maar het resulteert wel in een toenemende administratieve last bij zorgaanbieders.

Hoe dan wel op te lossen?

Hierover had ik onlangs een boeiend gesprek met zorgleveranciers, gemeenten en accountants.

Het probleem is namelijk nog veel groter. Vaak leveren zorgaanbieders zorg binnen verschillende wettelijke kaders (de Jeugdwet, de WMO, de WLZ, de AWBZ, de ZVW). Dus niet alleen zijn er 39 regionale verschillen, maar ook nog eens verschillende wettelijke kaders. Wat er nodig is, geven zij aan, is een gedeeld normenkader. Een normenkader is een uitdrukking van waarden: omdat we dit belangrijk vinden, is dat de norm voor deze activiteit. Zo vinden we het belangrijk dat mensen die jeugdhulp verlenen, een minimale opleiding hebben en zich regelmatig laten bijscholen. Deze waarden zijn omgezet in het normenkader voor de BIG-registratie. In het BIG register staan alle zorgverleners die volgens de wet een beschermde titel mogen dragen zoals psycholoog, verpleger, arts enzovoorts. Het beschermt patiënten tegen ondeskundig en onzorgvuldig handelen door zorgverleners. Dit register is te raadplegen door burgers, gemeenten en andere instanties. Je hoeft dus niet een accountantsverklaring om te bevestigen dat alle personeel gekwalificeerd is. Bij twijfel kan je het gewoon zelf opzoeken. Dat is een vorm van horizontaal toezicht: vertrouwen op de werking van een systeem, waardoor er geen extra controles nodig zijn. Zo’n algemeen normenkader zou over de stelsels heen ontwikkeld moeten worden. Dan krijg je aan het eind van de rit ook één accountantsverklaring die verifieert dat het geld goed is besteed.

Maar wat doen we dan met de belangrijkste factor voor kwaliteit van zorg, de factor mens? De menselijke maat moest toch terug in de zorg? Drijven we er zo niet nog verder van af? Daar is ook een oplossing voor. Medewerkerstevredenheid is in het algemeen een goede indicator voor een gezonde organisatie die kwaliteit levert. In een goed functionerende organisatie kan de professional namelijk de zorg leveren die nodig is en krijgt hij/zij waardering van de cliënt hiervoor. Er is ruimte en er wordt resultaat bereikt. Zo niet, dan is de medewerker namelijk helemaal niet tevreden over zijn werk. Dit aspect zou centraal moeten staan in de te ontwikkelen normenkader. Maar dan wel samen afspreken hoe dit gemeten wordt, zodat een instelling dat niet ook nog eens twaalf keer moet herhalen.

En daarna één accountantsverklaring waarmee alle financiers mee uit de voeten kunnen. Hopsa. Voor op het lijstje van een van onze kersverse bewindslieden?

 

Verantwoording afleggen is een vorm van delen

Verantwoording afleggen aan je stakeholders is een vorm van delen, betoogt Ruud Klarenbeek, bestuursvoorzitter van de JP van den Bent stichting in deze interview. Wat zou het betekenen voor je verslaglegging als je deze gedachte verder doorvoert?

Verantwoording is delen – maar wat deel je dan? In ieder geval deel je dan wat je met de aan jou toevertrouwde middelen als organisatie hebt gedaan. Tot zover niets nieuws, dan ziet je jaarverslag er nog niet echt anders uit. Maar als we dit verder doordenken, wordt het toch wat anders.

Als verantwoording delen is, dan wil je niet alleen cijfers delen, maar de essentie van het werk en de betekenis van je organisatie. Zoals bij de JP van den Bent stichting, die de verhalen van hun werknemers en cliënten op hun site publiceert.

Als verantwoording delen is, dan gaat de jaarrekening vooral over het delen van de inzichten. Dan ga je andere vragen stellen bij het opstellen van het jaarverslag en gaat het niet alleen over wat er gebeurd is. Welke kennis is er opgedaan in de afgelopen jaar? Wat is er geleerd van wat er goed en fout ging? Welke nieuwe inzichten zijn er ontstaan? Zijn er nieuwe werkwijzen ontwikkeld, of blijken de oude juist heel goed te voldoen? En zo ja, waarom?

De accountantscontrole gaat dan niet over of alles tot in den treuren is vastgelegd, maar of er sprake is van een lerende organisatie: wordt er lering getrokken uit wat er voorvalt? Wordt er gekeken naar het effect van maatregelen, worden die geëvalueerd? Is er ruimte voor nieuwe ideeën?

Op die manier wordt een jaarverslag een kennisdocument, die je graag zou willen delen. Hoe kijken jullie hiernaar?

Samen kom je verder: verslag werkbezoek

Hoe gaat het nu in het echt? Ik blijf bij mijn goede voornemen om wekelijks buiten het stadhuis te komen en de praktijk in te duiken. Vaak is dat binnen de gemeente of regio, maar ik kom ook graag bij andere gemeenten om te kijken hoe ze het daar doen. Gisteren was ik op werkbezoek bij de gemeente Alphen a/d Rijn. Zij hebben daar twee opvallende oplossingen geïmplementeerd:

  • Integraal toegang: het serviceplein is de eerste ingang voor alle vragen in het sociaal domein, daarvandaan wordt de burger verder geholpen.
  • Community centra in de wijken waar er een samensmelting heeft plaatsgevonden van de hulp vanuit het oude welzijn, nieuwe WMO-taken zoals dagbesteding en begeleiding en de verplichte tegenprestatie uit de participatie-wet.

Wat viel mij zoal op tijdens de presentaties, werkbezoek en gesprek na afloop?

De gemeente stuurt zoveel mogelijk op outcome (wat is het effect), maar blijft ook kijken naar output (doen we de goede dingen), throughput (doen we de dingen goed) en de inzet van middelen (zijn we zuinig met de belastingcenten). Er is hierbij aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe vormen van risico-beheersing en control: deze blijven nodig maar zijn anders als je op outcome stuurt. Traditionele risico-beheersing en control zit vooral op output en middelen niveau, op outcome niveau is het nog onderontwikkeld. Verder zijn er ‘leertafels’ opgezet, waarbij aan de hand van casuïstiek lessen worden getrokken van hoe het beter kan.

In de community centra (TOM in de buurt) wordt door het combineren van de werkvormen een doorlopende lijn voor burgers mogelijk. Ze komen bijvoorbeeld binnen met een vraag naar dagbesteding, maar als het doel van het traject is bereikt kunnen ze door als vrijwilliger binnen of buiten het centrum of gaan aan het werk. De hulpvormen worden gegroepeerd naar de aard van de vraag van de burger: wat is je droom? De centra functioneren tevens als buurthuis en vrijwel alle doelgroepen worden door elkaar geholpen. De jongere met een verstandelijke beperking blijkt bijvoorbeeld best goed geholpen te kunnen worden door een mede-cliënt met hersenletsel. Dat soort combinaties gaan (ook voor de hulpverleners) verrassend goed. Vanuit het centrum ontstaat met hun werkwijze vanzelf burger initiatief: mensen worden aangespoord om zelf iets te gaan ondernemen, tijdens of na afloop van het doorlopen traject.

De centra werken vrijwel zonder beschikkingen, de voorzieningen zijn als ‘algemeen’ gelabeld. De burger is eigenaar van het plan van aanpak en dat vormt de afspraak die er tussen gemeente en burger wordt gemaakt. Dat levert een enorme besparing op in administratie en bureaucratie en is vermoed ik een belangrijke reden dat er geen wachtlijsten ontstaan.

En het enthousiasme van de werkers in het centrum was erg aanstekelijk! Ik kreeg er weer helemaal zin in.

#Zelfsturing vraagt wel heel veel #regels: intrigerend artikel

Zelfsturing, bottom-up sturing, het zijn begrippen die je steeds vaker tegenkomt. Meestal worden ze als alternatief gepresenteerd voor een rigide top-down sturing dat met veel regels, controle en bureaucratie gepaard gaat. Maar zelfsturing vraagt volgens de mensen die het doen, juist ook om regels. En dat zijn er best veel, zie dit artikel op management-site: https://www.managementsite.nl/holacracy-regels-zelforganisatie.

Ik heb nog zitten puzzelen hoe dat komt. Zelfsturing zou een bevrijding moeten zijn, maar vraagt toch weer een heel systeem aan regels om het te kunnen doen. En de transparantie die het vraagt betekent in de praktijk dat er een behoorlijke controle plaatsvindt op alles wat er gebeurt. Waarom? Is het omdat zelfsturing zo anders is dan dat we gewend zijn, dat je het wel in regels moet vastleggen om te zorgen dat het gebeurt? Of kunnen we gewoon niet zonder regels?

 

Ook het denken over #privacy moet gekanteld worden

Weer eens op congres geweest! Ga al vele jaren naar http://nl.managementevents.com/events/?mainevent=39&event=232, het is wat kleinschaliger (circa 150 deelnemers) waardoor je meer in staat bent om op een zinvolle manier te netwerken.

Waar ga ik mee naar huis? Wat mij zijn bijgebleven zijn twee centrale thema’s:

  1. De wendbare overheid: een keur aan sprekers en veel van het gesprek tussendoor ging over hoe je vanuit de systeemwereld waarin je vast zit in de leefwereld van inwoners kunt gaan werken als overheid. Wat betekent dat voor je organisatie? Wat doe je dan daadwerkelijk anders? Wat is de mindset waarmee je vraagstukken benadert? Hoe bereik je die mindset eigenlijk? Waar schuurt het?
  2. Het privacy vraagstuk: aan de ene kant is het beschermen van persoonlijke gegevens van groot belang en mag je nooit zomaar gegevens uitwisselen. Aan de andere kant belet de privacy wetgeving beleidsdoelstellingen: het is feitelijk onmogelijk voor de wijkteams om binnen het wettelijk kader te werken op dit terrein. Hoe gaan we als gemeenten om met deze spanning?

Die beide thema’s overpeinzend kwam ik tot een stevig gesprek met de vice-voorzitter van het https://cbpweb.nl/ (College Bescherming Persoonsgegevens). Want eigenlijk zou het CBP overbodig moeten zijn. Iedere toezichthouder streeft ernaar om overbodig te worden: uiteindelijk moet het systeem zo werken, dat toezicht van buiten niet meer nodig is. Hoe zou het CBP overbodig moeten worden? Door uit het systeemwereld te stappen en naar de leefwereld te gaan.

Wat is de logica van de leefwereld? Iedere burger in Nederland zou eigenaar moeten zijn van zijn/haar gegevens. Eigenaarschap betekent dat hij/zij ze zelf opslaat en beheert, en soms tijdelijk ter beschikking stelt aan anderen. Dus als je medische hulp nodig hebt, stel je je medische gegevens beschikbaar. Behandeling klaar, gegevens weg. Er is dan geen enkele ziekenhuis die je medische gegevens bewaart, want dat doe je zelf. Gaan je kinderen naar school? Jij bewaart hun leerprestaties (die worden door de school ingevuld, maar jij bewaart ze) en als ze naar een andere school gaan, stel je ze ter beschikking van de nieuwe school. Scholen bewaren dus zelf niets. Alleen dat ze toegang hebben tot jouw gegevens. Als je begeleiding nodig hebt of huishoudelijke hulp van de gemeente: je stelt tijdelijk de gegevens open die nodig zijn, daarna zet je het weer dicht. De gemeente bewaart dan geen gegevens van jou. Dat doe je zelf namelijk.

Dan richten we de systeemwereld in zodat het aansluit bij de leefwereld van mensen (dag 1 van het congres) en zijn we af van de discussie over wie welke gegevens mag bewaren of uitwisselen (dag 2 van het congres).

Een goede vriend van mij had daar een mooi idee over, het filmpje ervan is de moeite waard om in dit verband te bekijken: http://www.memocom.org/nl

En hoe het gesprek ging met het CBP? Die blijven in hun systeemwereld. Ze handhaven de wet. Want daar zijn ze van. Erg jammer. Ik had zo gehoopt dat ze ook het systeem willen veranderen.

In memoriam Frans de Jong

frans en ik_2Het heeft een aantal dagen geduurd voordat ik wat letters op papier kon krijgen over Frans. De eerste dagen kon ik niet helemaal bevatten dat Frans er niet meer is. Ik leerde Frans kennen bij een lezingenreeks in 2006? 2007? – ik vond het een geweldig verhaal (zoals alleen Frans dat kon doen – vijftig volgepropte sheets in negentig minuten), de rest van de toehoorders keken wat glazig. Daarna bleef ik met Frans contact houden. Soms in de rol van opdrachtgever, vaker om samen gezellig wat te drinken en/of een hapje te eten. Op een warme zomermiddag in 2010 vroeg ik Frans of hij zin had om met mij een boek te schrijven. ‘ Ja, leuk’ zei hij. ‘Waar gaat het over?’

Dat was Frans ten top – altijd in voor avontuur. De nieuwsgierigheid van een puber in het opzoeken van grenzen (op zijn 60e gewoon lekker naar Lowlands gaan, dat deed hij dan ook). We hebben er 2,5 jaar over gedaan om ons boek te schrijven – het hadden er ook vijf kunnen worden en het had twee keer zo dik kunnen zijn. Hoe ik ook mijn best deed, er was geen lijn in het schrijfproces te krijgen. Elke keer als we hadden afgesproken ‘ jij gaat dit uitwerken, ik redigeer dat’ dan kwam hij niet met het afgesproken stuk – maar iets wat totaal anders was. En briljant. De pointe van het stuk gaf net een extra laag, en MOEST er daarom ook in. Net weer een andere afslag, nooit op de hoofdweg blijven. Dat was ook Frans. Dat maakte dat we bleven schuren, schaven en schrijven – het werd een avontuur op zich. En vorig jaar was daar ons boek, www.veldgidsvertrouwen.nl.

Intellectueel waren we aan elkaar gewaagd, in werkwijze waren we volstrekte tegenpolen. Ik kom in actie bij deadlines, bij Frans werkte ze verlammend. Ik hield koers, Frans ging iedere zijweg in. Ik vermeed woorden van meer dan vier lettergrepen, Frans schreef zinnen met voornamelijk woorden van meer dan vier lettergrepen. Die tegenstellingen maakte dat we elkaar door en door leerde kennen – het waren botsingen, maar hele respectvolle botsingen. Zijn grootste compliment aan mij was dat hij vergat dat ik vrouw was – ‘dat gedoe’ zat er niet tussen. Zo voelde dat ook voor mij – hij was mijn maat.

Maar al vergat hij dat ik vrouw was, Frans bleef een heer. Een stijlvolle heer. Iemand die uit het niets een feest kon maken. Lekker eten, goede wijn, een goed gesprek – ach, wat heb je meer nodig? En met minimale middelen toch stijlvol aangekleed. Die party tent in het veld in Halle zal ik nooit meer vergeten. Het was gewoon chique om daar op die kampeerstoeltjes te zitten en je te warmen aan een goed fikkie. Omdat hij dat met flair deed. Met schwung. Met zo’n levenslust. Met van die heerlijke tirades over Russische filosofen, deze belachelijke regering, gemarchandeer bij deze en gene, over planten en dieren – want zijn parate kennis was onvoorstelbaar groot.

Ach Frans.

Wat ga ik je missen.

Wat is er tegen resultaatsturing? Deel 4 van de serie over resultaatsturing en de decentralisaties

foto_ren_ten_bos_w220Iedereen wil het, resultaatgericht werken, en al helemaal in het sociale domein: al dat softe gedoe moet toch wel ergens toe leiden? Toch zijn er heel veel tegenargumenten. Ik ga ze hier niet zelf op een rij zetten omdat iemand anders dat veel beter heeft gedaan, namelijk René ten Bos. Het artikel verscheen in januari in de Volkskrant en ik kan het zelf niet beter omschrijven. Lees de volledige tekst hier: http://www.boomfilosofie.nl/actueel/artikelen/magazine_artikel/23/Resultatitus-Het-nut-van-nutteloosheid

Een commentaar op het artikel van Ten Bos, over wat dat maatschappelijk betekent, die blinde focus op nut en resultaat, kan je hier lezen: http://www.volkskrant.nl/vk/nl/14348/Bart-Smout/article/detail/3573093/2014/01/07/Wie-een-lege-agenda-heeft-is-verdacht.dhtml

En in het volgende deel van deze serie zoeken we naar een uitweg, weg van de resultatitis, maar wel met een koers bewaren en verantwoording afleggen.

Veldgids Vertrouwen (alles onder controle?)

 Het boek van Frans de Jong Veldgids_PRen mij ligt bij de vormgever. Een korte schets:
 
Met welke stijl bestuur je een team, een organisatie? Lenin zei: vertrouwen is goed, maar controle is beter. Wij hebben die tegenstelling tussen vertrouwen en control ontmaskerd: die blijkt vals te zijn – leuk om te doen, maar wat hebt u daaraan? 
Onze benadering biedt u een bredere blik. Er zijn meer smaken dan vertrouwen óf control. Vertrouwen én control is ook een optie. Of: geen enkel vertrouwen, geen enkele control – onder sommige omstandigheden is dat een uitstekende besturingsstrategie.
 
Van alle mogelijkheden schetsen we de karakteristieken. 
En we onderzoeken in welke omstandigheden is de ene strategie verstandig is, en in welke de andere. We bieden een instrument aan om een goede analyse van uw situatie te maken. Daarmee wordt het boekje als het ware een veldgids die u kan helpen bij het bepalen van de meest passende manier om een team of een organisatie aan te sturen. 
 
We denken dat we een voor de bedrijfskunde nieuw en origineel boekje te hebben gemaakt: 
We omarmen soms vertrouwen (zoals velen doen) maar houden ook een pleidooi voor gezond wantrouwen (wat haast niemand doet). We pleiten voor control (waarin we niet uniek zijn), maar geven ook een beschrijving van de zeven doodszonden van control (waarin we toch echt bijzonder zijn).
 
Het is een boek geworden dat u helpt om slimmer, meer ontspannen, breder en effectiever na te denken over de besturing van uw team, uw organisatie, uw onderneming.