Samen kom je verder: verslag werkbezoek

Hoe gaat het nu in het echt? Ik blijf bij mijn goede voornemen om wekelijks buiten het stadhuis te komen en de praktijk in te duiken. Vaak is dat binnen de gemeente of regio, maar ik kom ook graag bij andere gemeenten om te kijken hoe ze het daar doen. Gisteren was ik op werkbezoek bij de gemeente Alphen a/d Rijn. Zij hebben daar twee opvallende oplossingen geïmplementeerd:

  • Integraal toegang: het serviceplein is de eerste ingang voor alle vragen in het sociaal domein, daarvandaan wordt de burger verder geholpen.
  • Community centra in de wijken waar er een samensmelting heeft plaatsgevonden van de hulp vanuit het oude welzijn, nieuwe WMO-taken zoals dagbesteding en begeleiding en de verplichte tegenprestatie uit de participatie-wet.

Wat viel mij zoal op tijdens de presentaties, werkbezoek en gesprek na afloop?

De gemeente stuurt zoveel mogelijk op outcome (wat is het effect), maar blijft ook kijken naar output (doen we de goede dingen), throughput (doen we de dingen goed) en de inzet van middelen (zijn we zuinig met de belastingcenten). Er is hierbij aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe vormen van risico-beheersing en control: deze blijven nodig maar zijn anders als je op outcome stuurt. Traditionele risico-beheersing en control zit vooral op output en middelen niveau, op outcome niveau is het nog onderontwikkeld. Verder zijn er ‘leertafels’ opgezet, waarbij aan de hand van casuïstiek lessen worden getrokken van hoe het beter kan.

In de community centra (TOM in de buurt) wordt door het combineren van de werkvormen een doorlopende lijn voor burgers mogelijk. Ze komen bijvoorbeeld binnen met een vraag naar dagbesteding, maar als het doel van het traject is bereikt kunnen ze door als vrijwilliger binnen of buiten het centrum of gaan aan het werk. De hulpvormen worden gegroepeerd naar de aard van de vraag van de burger: wat is je droom? De centra functioneren tevens als buurthuis en vrijwel alle doelgroepen worden door elkaar geholpen. De jongere met een verstandelijke beperking blijkt bijvoorbeeld best goed geholpen te kunnen worden door een mede-cliënt met hersenletsel. Dat soort combinaties gaan (ook voor de hulpverleners) verrassend goed. Vanuit het centrum ontstaat met hun werkwijze vanzelf burger initiatief: mensen worden aangespoord om zelf iets te gaan ondernemen, tijdens of na afloop van het doorlopen traject.

De centra werken vrijwel zonder beschikkingen, de voorzieningen zijn als ‘algemeen’ gelabeld. De burger is eigenaar van het plan van aanpak en dat vormt de afspraak die er tussen gemeente en burger wordt gemaakt. Dat levert een enorme besparing op in administratie en bureaucratie en is vermoed ik een belangrijke reden dat er geen wachtlijsten ontstaan.

En het enthousiasme van de werkers in het centrum was erg aanstekelijk! Ik kreeg er weer helemaal zin in.

#Decentraliseren? Centraliseren is juist nodig in het sociaal domein bij gegevensuitwisseling en opleidingen

Gemeenten hebben vanaf dit jaar een hoop nieuwe taken erbij gekregen als gevolg van de nieuwe Jeugdwet en de nieuwe WMO. Vandaag sprak ik erover met enkele collega’s, zowel van gemeenten als van zorgaanbieders. Conclusie? Twee onderdelen hadden helemaal niet aan gemeenten overgelaten moeten worden.

Allereerst is verzuimd om afspraken te maken over gegevensuitwisseling. Voorheen hadden zorgaanbieders te maken met enkele zorgkantoren of een provincie, nu met 393 gemeenten. Dat heeft geresulteerd in een totaal van 145.000 productcodes in het land voor jeugdwet en wmo samen. Gegevensuitwisseling kan niet veilig gebeuren omdat de landelijke standaarden hiervoor nog niet overal werken. Facturatie van geleverde zorg is ook een drama. Gemeenten moeten kunnen vaststellen dat de zorg is geleverd aan een inwoner binnen hun gebied, en zorgaanbieders mogen geen medische gegevens verstrekken. Hoe moet een gemeente nu vaststellen dat er zorg verleend is aan een inwoner? En hoe moet de zorgaanbieder factureren? Er is nu een wetswijziging onderweg die dit gedeeltelijk repareert, maar het is symptoombestrijding. Gegevensuitwisseling zou juist op landelijk niveau gecoördineerd moeten worden om privacy van burgers te waarborgen. En om te voorkomen dat we omkomen in bureaucratie.

Het tweede grote hiaat betreft de kwalificaties van de professionals. Gemeenten hebben in 2015 overal sociale wijkteams opgezet, met generalisten die bij multi-problem gezinnen in staat zijn om meerdere problemen aan te pakken en te regisseren. De professional moet de ruimte krijgen, is het credo – hij/zij moet voldoende mandaat hebben om te doen wat er nodig is. Dat heet professioneel vertrouwen – weten dat iemand het kan en mag oplossen. Maar hoe weet de professional in de wijkteam wat hij/zij moet doen? Veelal komen ze uit een gespecialiseerde instelling, en zijn dus lang nog niet generalist. En wat is nou eigenlijk de beste manier om multi-problematiek aan te pakken? Welke methodiek past het beste bij welke situatie? Het ontbreekt (nog) aan professionele standaarden. Er is geen opleiding, er is geen methodiek. Al zijn alle medewerkers van de sociale wijkteams met de beste intenties aan de slag gegaan, een stuk van de basis is afwezig. En die basis kan niet door 393 gemeenten afzonderlijk gebouwd worden, maar moet op landelijk niveau.

 

#Zelfsturing vraagt wel heel veel #regels: intrigerend artikel

Zelfsturing, bottom-up sturing, het zijn begrippen die je steeds vaker tegenkomt. Meestal worden ze als alternatief gepresenteerd voor een rigide top-down sturing dat met veel regels, controle en bureaucratie gepaard gaat. Maar zelfsturing vraagt volgens de mensen die het doen, juist ook om regels. En dat zijn er best veel, zie dit artikel op management-site: https://www.managementsite.nl/holacracy-regels-zelforganisatie.

Ik heb nog zitten puzzelen hoe dat komt. Zelfsturing zou een bevrijding moeten zijn, maar vraagt toch weer een heel systeem aan regels om het te kunnen doen. En de transparantie die het vraagt betekent in de praktijk dat er een behoorlijke controle plaatsvindt op alles wat er gebeurt. Waarom? Is het omdat zelfsturing zo anders is dan dat we gewend zijn, dat je het wel in regels moet vastleggen om te zorgen dat het gebeurt? Of kunnen we gewoon niet zonder regels?

 

Ook het denken over #privacy moet gekanteld worden

Weer eens op congres geweest! Ga al vele jaren naar http://nl.managementevents.com/events/?mainevent=39&event=232, het is wat kleinschaliger (circa 150 deelnemers) waardoor je meer in staat bent om op een zinvolle manier te netwerken.

Waar ga ik mee naar huis? Wat mij zijn bijgebleven zijn twee centrale thema’s:

  1. De wendbare overheid: een keur aan sprekers en veel van het gesprek tussendoor ging over hoe je vanuit de systeemwereld waarin je vast zit in de leefwereld van inwoners kunt gaan werken als overheid. Wat betekent dat voor je organisatie? Wat doe je dan daadwerkelijk anders? Wat is de mindset waarmee je vraagstukken benadert? Hoe bereik je die mindset eigenlijk? Waar schuurt het?
  2. Het privacy vraagstuk: aan de ene kant is het beschermen van persoonlijke gegevens van groot belang en mag je nooit zomaar gegevens uitwisselen. Aan de andere kant belet de privacy wetgeving beleidsdoelstellingen: het is feitelijk onmogelijk voor de wijkteams om binnen het wettelijk kader te werken op dit terrein. Hoe gaan we als gemeenten om met deze spanning?

Die beide thema’s overpeinzend kwam ik tot een stevig gesprek met de vice-voorzitter van het https://cbpweb.nl/ (College Bescherming Persoonsgegevens). Want eigenlijk zou het CBP overbodig moeten zijn. Iedere toezichthouder streeft ernaar om overbodig te worden: uiteindelijk moet het systeem zo werken, dat toezicht van buiten niet meer nodig is. Hoe zou het CBP overbodig moeten worden? Door uit het systeemwereld te stappen en naar de leefwereld te gaan.

Wat is de logica van de leefwereld? Iedere burger in Nederland zou eigenaar moeten zijn van zijn/haar gegevens. Eigenaarschap betekent dat hij/zij ze zelf opslaat en beheert, en soms tijdelijk ter beschikking stelt aan anderen. Dus als je medische hulp nodig hebt, stel je je medische gegevens beschikbaar. Behandeling klaar, gegevens weg. Er is dan geen enkele ziekenhuis die je medische gegevens bewaart, want dat doe je zelf. Gaan je kinderen naar school? Jij bewaart hun leerprestaties (die worden door de school ingevuld, maar jij bewaart ze) en als ze naar een andere school gaan, stel je ze ter beschikking van de nieuwe school. Scholen bewaren dus zelf niets. Alleen dat ze toegang hebben tot jouw gegevens. Als je begeleiding nodig hebt of huishoudelijke hulp van de gemeente: je stelt tijdelijk de gegevens open die nodig zijn, daarna zet je het weer dicht. De gemeente bewaart dan geen gegevens van jou. Dat doe je zelf namelijk.

Dan richten we de systeemwereld in zodat het aansluit bij de leefwereld van mensen (dag 1 van het congres) en zijn we af van de discussie over wie welke gegevens mag bewaren of uitwisselen (dag 2 van het congres).

Een goede vriend van mij had daar een mooi idee over, het filmpje ervan is de moeite waard om in dit verband te bekijken: http://www.memocom.org/nl

En hoe het gesprek ging met het CBP? Die blijven in hun systeemwereld. Ze handhaven de wet. Want daar zijn ze van. Erg jammer. Ik had zo gehoopt dat ze ook het systeem willen veranderen.

Hoe ga je om met crisis in het sociaal domein?

Crisis is onvermijdelijk

Hoogleraar Ira Helsloot (http://www.ru.nl/bestuurskunde/koppeling/helsloot/) ben ik tegengekomen bij een sessie over omgaan met crisis in het sociaal domein – hoe ga je als gemeente om met de voorbeelden als het Maas meisje, of Savanna? Het zijn vreselijke drama’s, en helaas – voor een deel onvermijdelijk: de samenleving is minder maakbaar dan je zou wensen bij dit soort situaties.

De eerste reflex bij zo’n tragedie is vaak om de schuldige te zoeken (wie is hiervoor verantwoordelijk?), gevolgd door maatregelen om ervoor te zorgen dat het nooit meer kan gebeuren. Vanzelfsprekend wordt de overheid verantwoordelijk gesteld, en die moet maatregelen nemen. Dit heeft geleid tot volkomen absurde maatregelen die iedereen die iets doet in de zorg zal herkennen. Doorgedraaide verantwoordingseisen, gedetailleerde regelgeving, protocollen en registers….

Er is ook een andere manier van reageren. Wie is er voor zo’n vreselijke ramp verantwoordelijk? De dader natuurlijk, en niemand anders. De rol van de lokale overheid is op dit soort momenten niet om schuldigen aan te wijzen of stoer te doen, maar om troost te bieden, empathie te tonen en ervoor te zorgen dat er een uitlaatklep is voor de menselijke emoties die een dergelijke ramp oproept. En daarna in alle rust gaan kijken of er iets in het systeem als geheel is dat verbeterd kan worden.

Nuttige observaties, die veel uitgebreider staan (en met hele fraaie voorbeelden van hoe het wel en niet moet) in deze bundel: symposiumbundel-de-risico-regelreflex-in-het-openbaar-bestuur(1)

‘Eigen Kracht’ was ooit synoniem met ‘Regie op je leven’ – maar nu betekent het iets heel anders

In januari was ik bij het congres van KING (Kwaliteits Instituut Nederlandse Gemeenten) en hoewel ik na afloop besloot dat ik het een beetje gehad heb met massale oplopen heb ik er wel een mooi boekje aan overgehouden.

In ‘Nabij is beter’ schrijven Pieter Hilhorst en Jos van der Lans drie essays over de decentralisaties. De eerste essay heeft de veelzeggende titel ‘Eigen kracht ontkracht’. Het begrip ‘eigen kracht’ staat centraal in de participatiesamenleving. “Als de overheid minder gaat doen, moeten mensen meer zelf gaan doen.” Maar waarom moeten mensen dat eigenlijk? Die verplichte vrijwilligheid is nu precies waar alle mantelzorgers zich druk om maken: ze doen al zoveel, en nu zegt de overheid dat ze meer moeten gaan doen? Hoezo?

Het begrip ‘eigen kracht’ heeft een bijzondere reis afgelegd de afgelopen jaren, en daar is de verwarring wellicht ontstaan. ‘Eigen kracht’ is inmiddels volledig ver-bureaucratiseerd. Het staat op de check-list bij de intake tijdens de keukentafelgesprekken om de hulpvraag duidelijk te krijgen. Eigen kracht wordt door de gemeente gezien als een ‘voorliggende voorziening’: als er een familielid in de buurt is die helpt, dan hoeft de overheid dat niet te doen. Daarbij is het een instrument geworden van de verstrekkingen logica, terwijl het ontstaan is uit een hele andere burger logica.

Hilhorst en vd Lans schetsen hoe Nederland enkele jaren terug in de ban raakte van de ‘Eigen Kracht Conferenties’. Daarbij wordt met behulp van de eigen netwerk van burgers en onder eigen regie een eind gemaakt aan de enorme hoeveelheid hulpverleners bij multi-problem gezinnen. Kern van de methodiek is dat de burger zelf de regie pakt, ondersteund door professionele hulp en met behulp van zijn eigen netwerk. Regie is hier een sleutelbegrip: burgers kunnen zelf de afweging maken wat er eerst wordt aangepakt en door wie en hoe het een blijvend effect krijgt – daar is dat netwerk weer zo belangrijk voor. Het leidt dus niet automatisch tot minder hulpverlening, naar wel effectiever (en daardoor goedkoper) hulpverlening. Het succes van de methodiek is gelegen in die regie: burgers zijn eigenaar van hun eigen plan van aanpak.

Samengevat: “eigen kracht is geen in te vullen hokje op een intakeformulier. Het is een ander besluitvormingsmodel. Het primaat ligt bij de burger. Het sociale netwerk is geen hulpbron die de gemeente kan ontlasten, maar die de positie van de burger sterker maakt.”(p17)

Ook de andere twee essays zijn zeer de moeite waard. Tip: skip de voor- en nawoorden in het boekje, want die voegen weinig toe. Op de site van KING is alleen een powerpoint over de essays te downloaden, maar op de site van Jos van der Lans staat het boekje in pdf. http://www.josvdlans.nl/journalist/artikelen.asp

Drie maanden verder: waar zijn mijn goede voornemens gebleven?

Toen ik in augustus aan mijn nieuwe baan begon heb ik in een blog mijn goede voornemens gepost: https://angelawerkt.wordpress.com/2014/07/29/mijn-goede-voornemens-als-lijnmanager/

Mijn voornemens waren toen:
1. Ik ga op zoek naar oplossingen.
2. Ik zal mijn medewerkers steunen en ondersteunen, ook als ze er niet om vragen.
3. Ik zal de strijd met bedrijfsvoering aangaan zodat mijn medewerkers gewoon kunnen doen wat er nodig is, zonder teveel bureaucratie.
4. Ik zal ervoor zorgen dat ik iedere week iets van de praktijk zie, zodat ik blijf beseffen waarvoor we het allemaal doen.

Is er iets van terecht gekomen? Jazeker.
Zoeken naar oplossingen is dagelijks werk en dat doe ik volop. Medewerkers steunen is op sommige plekken inderdaad hard nodig en dat doe ik ook. Het derde punt blijkt minder nodig: het zijn niet zozeer mijn medewerkers die last hebben van bureaucratie, maar het management: ik dus. Het gesprek daarover met de bedrijfsvoeringsafdelingen begint te komen, en die doe ik door aan te geven hoe ik het WEL zou willen (oplossingsgericht dus). Voorlopig is er genoeg te doen :-).

Mijn vierde voornemen is het meest waardevol gebleken. Iedere week ben ik bij een andere organisatie langs geweest,een gesprek gevoerd met de directie en een stuk van de praktijk gezien. Het is goed om te zien hoeveel organisaties al daadwerkelijk met de transformatie van het sociaal domein bezig zijn, de ervaringen hiermee met elkaar delen is nog wel iets dat we als gemeente beter kunnen faciliteren (ook om de organisaties die wat achter blijven te inspireren). De gesprekken voor 2015 worden intussen ingepland, ik ga hier zeker mee door.

Wat mij verder echt opviel bij mijn werkbezoeken is dat er bij bijna alle multi-problematiek schulden een groot deel van het probleem vormen, en dat er nauwelijks vooruitgang geboekt kan worden zolang de schulden niet aangepakt zijn. Schulden zijn de oorzaak van veel ellende, waaronder heel veel huiselijk geweld. Mensen draaien vanwege schulden compleet vast. Voor mij een signaal om volgend jaar te kijken of we de aanpak van schulden problematiek niet radicaal moeten omgooien. Ik weet nog niet hoe, maar heb al wel de opdracht verstrekt om er achter te komen. Suggesties zijn welkom!

Wat is eigenlijk het nut van al die verplichte functioneringsgesprekken?

Ik heb een stuk of 20 functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd in de afgelopen maand. Dat moet, want ik zit in een gemeentelijk systeem vast waarin dit ieder jaar verplicht wordt. Maar waarom moet het eigenlijk? Dat ben ik gaan vragen en dit krijg ik terug:

  • Er zitten rechtspositionele consequenties aan vast. Ja dat hebben we zelf besloten, en we kunnen die rechtspositionele consequenties (aanstelling in vaste dienst, hogere loonschalen, dat soort dingen) op ieder moment in het jaar bespreken en daar een simpel verslag van maken. Dus het feit dat er soms iets op papier moet komen om het in de rechtspositie te wijzigen is nog geen reden om met 1300 medewerkers verplicht een jaarlijks circus op te tuigen.
  • Mensen hebben recht op feedback. Dat is ook zo. Alleen is niet iedereen gebaat bij feedback in de vorm van een verplicht gesprek een keer per jaar. Feedback is iets van het hele jaar door en kent vele vormen. In mijn huidige organisatie hoef ik trouwens voor tijdelijke medewerkers deze gesprekken niet te voeren, terwijl tijdelijke medewerkers juist vanwege de onzekerheid van hun positie doorlopend behoefte hebben aan feedback.
  • Als mensen niet functioneren, moet er een dossier opgebouwd worden. Dit is een angst argument. Vanwege de twee keer dat er ooit is geconstateerd dat iemand z’n dossier niet op orde was, hebben we nu met z’n allen een enorm systeem opgetuigd. Een dossier aanleggen van iemand die niet functioneert kan op vele manieren. Regelmatig schriftelijk vastleggen dat iemand zich niet aan de afspraken houdt kan op allerlei manieren en op alle tijden.

Het kan heus anders.

Mijn voorstel is: schaf het hele circus van functionerings- en beoordelingsgesprekken af. Laat PenO alleen jaarlijks een check doen dat er wel iets in het dossier van medewerkers is terecht gekomen waaruit blijkt dat er feedback wordt gegeven, zowel in positieve als negatieve zin. Het mooist zou zijn als de manager of de medewerker dat kan doen met een knopje ergens op een document of mail ‘voeg toe aan dossier personeelslid’. Ik ben nu een halve dag bezig om alle verslagen in het systeem geperst te krijgen, en dat gaat ten koste van de aandacht die ik aan mijn medewerkers kan geven.

Iemand een beter idee?

Omgaan met vrijheid is zo makkelijk nog niet #decentralisaties #hnw #sociaaldomein

Deze week twee inspirerende lunch afspraken gehad (op dezelfde terras, namelijk van http://www.vischzaak.nl/, een aanrader als je ooit in Den Bosch bent).

De eerste afspraak was met Marije van den Berg, pionier van Stadslab in Leiden en dwarsdenker /friskijker zie http://www.whiteboxing.nl/. We hebben het vooral over governance in het sociaal domein vanaf 2015 gehad. Is de gemeenteraad wel toegerust om haar kaderstellende en controlerende rol op te pakken als het om de decentralisaties gaat? En zo ja, hoe moeten ze daar invulling aan geven dan? De praktijk tot nu toe wijst uit dat raden zich eigenlijk nog helemaal geen raad weten met hun nieuwe rol. Al pratend kwamen we uit op twee richtingen om hiervoor oplossingen te zoeken.

De eerste is gelegen in de structuur van het sociaal domein zelf: hoe zou je het zo kunnen inrichten, dat er governance van onderop ontstaat (dus op de werkvloer) in plaats van bovenaf (de gemeenteraad)? Dat is een essentiële vraag, want een van de redenen om te decentraliseren was om juist meer ruimte te creeëren voor maatwerk op de werkvloer zelf, om professionals te bevrijden van de keurslijf aan regels en protocolfetishisme waar ze nu in zitten. Ze zitten nu vast op de hoogvlakte (zie www.veldgidsvertrouwen.nl), alles is ingeregeld, vastgelegd en in gedetaillleerde procesbeschrijvingen gegoten. Dat gaat op den duur knellen, en dat is wat je nu veel hoort.

Marije wees mij op een rapport van het Wetenschappelijk Bureau van de CU over de coöperatie maatschappij (http://wi.christenunie.nl/cooperatiemaatschappij). Ik citeer: “De coöperatiemaatschappij is het toekomstideaal. Want het goede leven ontstaat in coöperatie: in een samenwerking waarbij ieder zijn talenten inbrengt. Daarbij is er voor alle maatschappelijke partners een rol: voor burgers en gemeenschappen, ondernemers, professionals en organisaties, ambtenaren en overheden. “ Dus hierbij stappen we af van het idee dat de overheid bepaalt en betaalt. Wat ook weer een nieuw perspectief biedt voor de rol van de raad: die kan wel sturen op het ontstaan van dit soort samenwerking. Dat is heel wat anders dan telkens de wethouder ter verantwoording roepen over wachtlijsten of incidenten.

De tweede manier om ‘van binnen uit’ die governance te regelen, is het sturen op het lerend vermogen van het veld. Want laten we wel wezen, de gouden jaren van de zorg zijn voorbij. De enige manier om wel goede zorg te bieden voor minder geld is gelegen in innovatie, en in het toepassen daarvan. En vooral dat laatste, daar heb je op de werkvloer lerend vermogen voor nodig. Marije is daar heel simpel in: als je nou gewoon iedereen die tijd hiervoor krijgt, wekelijks laat opschrijven wat ze geleerd hebben, kan je dat gaan aggregeren en krijg je vanzelf een goed beeld van of er wat geleerd wordt of niet. De monitoring hiervan is dus niet het probleem, wel het ontwikkelen van stuurvermogen hierop.

Later die week had ik een gesprek met Arthur Kruisman, nog zo’n dwardenker / friskijker (“Doen is de beste manier van denken”) http://arthurkruisman.wordpress.com/ . En dat ging eigenlijk wel weer heel veel over lerend vermogen.

Arthur ken ik van de tijd dat ik kennis maakte met Het Nieuwe Werken, op dit moment geeft hij workshops ‘Ruimte @ Work’ waarbij mensen aangespoord worden om de ruimte die er ontstaat als gevolg van het nieuwe werken, daadwerkelijk te pakken. Want het blijkt dat maar weinig mensen weten om te gaan met die vrijheid. Dat geldt niet alleen voor het tijd- en plaats onafhankelijk werken, maar ook met het zelf bepalen HOE je de afgesproken resultaten gaat halen – er ligt daar een wereld wagenwijd open die niet gezien wordt. Dus mensen blijven overal toestemming voor vragen en overtuigd dat iets niet kan – omdat het er niet is, zal het wel niet mogen. Dat soort gedachten. En die zijn natuurlijk funest voor het lerend vermogen die nu net zo belangrijk is.

Met Arthur heb ik ook vreselijk gelachen over zijn ervaringen met het Consultatie Bureau. Als er een bureau Bureaucratisch is, is dat het wel. En toch gaat iedereen er braaf heen. Je hebt er niks aan, gaf hij toe. Toch gaat hij er ook gewoon heen. Omdat het wel zal moeten. En de consultatiebureaus hebben het ‘preventie’ aureool aangemeten gekregen – zij zijn dus onaaantastbaar geworden. Want jeugdzorg moet het hebben van ‘preventie’ en ‘signalering’, en alles wat dat doet is heilig.

Als er nou eens in een wijk een groep mensen zelf die consultatiebureau taak zou gaan organiseren (samen met de GGD), voor de mensen die het echt nodig hebben, in coöperatievorm, en al lerende kijken wat er dan gebeurt – ik ben benieuwd wat daar dan uit zou komen.

Wat maakt dat een overheid goed werkt?

Francis Fukuyama is nu al een paar jaar bezig met een bijzonder interessant onderwerp, het ‘Governance Project’. Het doel van het project is om empirisch onderzoek te doen naar de kwaliteit van de overheid, waarbij kwaliteit gezien wordt als het vermogen van de staat om diensten voor burgers te verlenen en om beleid uit te voeren. Het project wil vergelijkingen kunnen maken tussen landen met en zonder democratisch stelsel. Daarmee wordt het ook mogelijk om te kijken of democratie daadwerkelijk leidt tot een betere samenleving. Democratie is dan niet meer een doel op zichzelf, maar een middel om te komen tot een betere samenleving.

Uit stukken die hij publiceert is er al wat te zien van zijn onderzoek. Hij constateert dat het falen van de overheid nu vaak opgelost wordt door dienstverlening buiten de overheid te plaatsen – de marktwerking en privatiseringsgolf die wij ook in Nederland herkennen. Daarmee is echter het probleem van de niet-werkende overheid niet opgelost, en daar wil hij nu naar kijken.

Interessant is ook dat hij ‘bureaucratic autonomy’ als essentiële factor ziet. Als een overheidsdienst de ruimte krijgt, een breed mandaat zonder allerlei regelgeving, dan functioneert ze beter. Overheidsdiensten die moeten functioneren in de spotlights van de politieke arena krijgen echter een stortvloed aan beperkingen opgelegd waardoor ze hun dienstverlening niet effectief kunnen uitvoeren. Hij gaat dit onderwerp de komende periode verder onderzoeken.

Ben erg benieuwd naar het vervolg.

Www.governanceproject.stanford.eu