Masterclass Veranderkunde (3)

Een andere interessante bijdrage tijdens de Masterclass kwam van Rob van Es, wiens boek ‘Veranderdiagnose‘ dit jaar tot Management Boek van het Jaar is verkozen. De nadruk ligt in het boek in het zichtbaar maken van de onderstroom in organisaties, waarbij hij vergelijkingen trekt met het kijken naar kunstwerken (wat er staat is niet altijd wat je ziet).  Die onderstroom kan je verbinden met de bovenstroom, zodat emotie en ratio een geheel vormen. Die holistische aanpak is naar mijn mening een teruggrijpen naar de tijd van vóór de verlichting. Met de verlichting zijn lichaam en geest, emotie en ratio van elkaar gescheiden. Sindsdien  hebben we er overal last van, blijkt zo maar weer.

Van Es houdt een sterke pleidooi voor het terugdringen van wat hij noemt ‘normativiteit’, oftewel het beoordelen van wat je ziet op basis van je eigen normen. Nog moeilijker: continu je eigen beeld van een situatie als hypothese behandelen (die dus ook niet waar kan zijn). En voor managers een schier onmogelijke opgave: denk niet dat je de onderstroom in een organisatie kunt managen, je kunt het hooguit zichtbaar maken en met heel veel geluk een klein beetje aanpassen. Bescheidenheid is hierin dus gepast.

Een andere spreker tijdens deze masterclass die alles behalve bescheiden is, is André de Waal. Die kwam zijn boek toelichten ‘Maak van je bedrijf een toporganisatie – de vijf pijlers voor het creëren van een high performance organisatie’. Gebaseerd op degelijk wetenschappelijk onderzoek (zoals hij vaak benadrukte) lijkt er geen speld tussen te krijgen. Ik krijg altijd een ongemakkelijk gevoel van mensen die menen een vorm van ‘absolute’ waarheid te hebben gevonden, en heb na de lezing nog een tijdje zitten nadenken. Mijn twijfel zit vooral in zijn definitie van ‘high performance’. Dit soort onderzoeken zijn een toonbeeld van ‘wat je zoekt, is wat je vindt’. Zijn definitie van een ‘high performance organisation’ is ‘een organisatie die gedurende een periode van ten minste vijf tot tien jaar betere financiële en niet-financiële resultaten behaalt dan concurrenten of vergelijkbare organisaties’.  Wat zegt deze definitie als de gehele sector verrot is? Waar zijn begrippen als duurzaamheid gebleven? Maatschappelijk verantwoord ondernemen? Een onderneming zien als onderdeel van een gemeenschap? Als schepper van een eigen gemeenschap?

Die eenzijdige benadering betekent dat je ook eenzijdige resultaten krijgt. Wat blijkt, als we alleen naar resultaten kijken? De eerste en verreweg de belangrijkste factor die bepaalt of een organisatie ‘high performance’ is, is de kwaliteit van het management. Waarom ben ik daar niet door verrast? Wat je zoekt is wat je vindt: als je high performance in resultaat termen definieert, is de belangrijkste factor voor het bereiken van ‘high performance’ een hoge kwaliteit bij het onderdeel van een organisatie die het meest op resultaat wordt gestuurd – …… jawel, het management.

Alle scepsis opzij, vond ik er wel één opmerkelijke resultaat in: organisaties die langdurig beter presteren houden hun medewerkers lang (meer dan 10 jaar) in dienst. Hoewel zijn onderzoek vooral gericht is op het bedrijfsleven zit er misschien wel een interessante les in voor de overheid. Bij de overheid wordt altijd schande gesproken van ambtenaren die er 20 jaar of meer blijven werken. Zijn ze werkelijk zo verderfelijk, of zit hier niet de ruggengraat van de overheid? Ze zijn loyaal, trouw, gedreven, hebben een kop vol met kennis, waarom doen we daar als maatschappij zo lelijk over?

Gepubliceerd door

Angela

Angelawerkt .... is Angela Riddering. Werkzaam bij de overheid en laat die beter werken.

Geef een reactie