Minder regels nodig? Oorzaken van bureaucratie deel 2

Niet alle regels zijn even belangrijk. Sommige zijn in steen gebeiteld (zoals wetten), anderen zijn een keuze. Minder regels hoeft niet altijd, wel hoe je ermee omgaat.

 

Er zijn drie soorten regels:

  1. Wetten en verordeningen. Deze vormen de basis van je ICT systemen: je kunt er niet omheen als je iets wilt uitvoeren.
  2. Beleidsregels. Daarvan mag je afwijken als de situatie erom vraagt. ‘Comply or explain’ oftewel ‘voer uit of leg uit’ . Hier is ruimte voor de professional om, mits onderbouwd, af te wijken. Dat kan je ook in je ICT systemen inbouwen: je kunt eromheen, mits toegelicht.
  3. Procesbeschrijvingen en andere handreikingen. Deze worden gemaakt om je te helpen, maar als je er niets aan hebt, dan mag je ze links laten liggen. Dat is wat een handreiking is namelijk. Dit bouw je in je ICT als toelichting in, die je erbij kunt roepen indien nodig.

Waar gaat het mis?

Controle is verstandig op de eerste twee soorten regels. Je hebt als overheid verantwoording af te leggen, en moet kunnen aantonen dat je de wet hebt gevolgd. Voor de tweede categorie geldt dat ook: professionals hebben ruimte en verantwoordelijkheid, daar hoort ook verantwoording bij. Probleem is wel dat vaak zowel de ICT als controle worden ingericht op de laatste categorie: die van de werkprocessen. Waarmee alle handelingsruimte verdwijnt die in de tweede en derde categorie is ingebouwd.

De oplossing is dus niet altijd minder regels, maar hoe je met ze omgaat. Welke moeten ECHT, en waar is het OK om soms wat anders te doen?

 

 

De bureaucratie te lijf: deel 1

De kranten staan weer vol van het schrappen van regels in de zorg, minister Hugo de Jonge heeft beloofd mi-ni-teus te volgen dat het echt wat oplevert. Maar mijn ervaring is dat het vaak niet de regels in de wet of beleid zijn die bureaucratie veroorzaken.

Maar hoe komt het dan dat je soms acht handtekeningen / vinken moet verzamelen voordat je iets mag gaan doen? En dat al die acht mensen er ook nog iets van willen vinden? Je was toch budgethouder? Je had toch mandaat?

In mijn ervaring zijn hier veel oorzaken voor te vinden, ik zal er de komende tijd meer over schrijven. De eerste oorzaak van bureaucratie: de stafafdelingen werken niet naar behoren.

Werkt je stafafdeling mee of tegen?

Stafafdelingen horen de lijn te ondersteunen. Toch worden ze heel vaak ervaren als hindermacht. Hoe dat komt? Ik geef een voorbeeld. Er zijn Europese regels voor het openbaar aanbesteden van grotere bestellingen door de overheid. Het is belangrijk dat je die volgt, het zijn namelijk wetten, en als ambtenaar hoor je de wet uit te voeren. Alle expertise over de aanbestedingsregels zit bij de afdeling inkoop. Een stafafdeling. Als je het niet juist doet, kan je boetes krijgen en vervelende procedures, rechtszaken zelfs.

Nu treedt de risico-reflex regel in werking: het risico is hoog, dus vanaf nu moet je altijd eerst goedkeuring halen van de afdeling inkoop voordat je iets bestelt van meer dan pakweg 5.000 euro. De afdeling inkoop heeft nu de macht om ieder inkoopproces te traineren of frustreren. Op papier ben je budgethouder, in de praktijk beslist de afdeling inkoop. Zij zijn dankzij dit stukje bureaucratie nu een machtig partij binnen de gemeente. Omdat ze zo belangrijk zijn, moeten ze vroegtijdig ingeschakeld worden en daarom zitten ze nu ook aan tafel bij het Management Team. Ze praten nu op inhoud mee…..

Maar toch zijn de mensen van de afdeling inkoop niet gelukkig. Ze moeten steeds als politieman optreden en voelen zich miskend. Hun expertise wordt niet voldoende benut want ze worden door de organisatie vooral als lastpak ervaren en dat is behoorlijk frustrerend. De medewerkers van de afdeling inkoop zijn hier dus ook allerminst gelukkig mee.

Hoe moet het dan wel?

Stafafdelingen zijn ondersteunend. In het voorbeeld hierboven: de afdeling inkoop is ervoor verantwoordelijk dat iedereen die het moet weten, weet wat de regels zijn. En dat ze genegen zijn om afdeling inkoop in te schakelen waar nodig. Een dienstbare afdeling inkoop verkoopt zichzelf als kennispartner, waardoor je als budgethouder ze graag inschakelt waar nodig. Afdeling inkoop moet jou verleiden om de regels te kennen en te volgen en helpt jou daarbij. Als dat niet gebeurt, kijken ze wat ze ervan kunnen leren en hoe ze beter kunnen ondersteunen. En dat is niet door extra parafen in te voeren. Medewerkers van de afdeling inkoop worden hier ook gelukkiger van: ze worden nu als partner benaderd en niet als lastpost. De bureaucratie is een stuk minder en de werkvreugde neemt over de hele linie toe.

 

Verantwoording en control volgens de bedoeling: hoe dan?

Wouter Hart (die het principe van ‘werken volgens de bedoeling’ lanceerde) schreef een prachtig verhaal over verantwoorden en toezicht ‘volgens de bedoeling’. https://www.managementsite.nl/toezicht-anders-verantwoorden

Ik ben het helemaal eens met zijn betoog en ging nadenken over de praktische vertaling ervan. Hieronder mijn samenvatting van zijn artikel, aangevuld met wat ideeën over hoe je het zou kunnen doen.

Alle citaten zijn afkomstig van het artikel van Hart.

Principe van artikel Hart Praktische vertaling naar toezicht en control
Prik de illusie van zeker weten door Control en toezicht risico-gestuurd invullen
Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem Audits inrichten als spiegel om van te leren, waarbij maatschappelijk effect centraal staat
Ga op zoek naar het verhaal Maak de PenC cyclus een punt van reflectie om stil te staan bij hoe het gaat
Om te weten moet je ook iets meten Cijfers heb je nodig, maar ze zijn niet alles: ze zijn het begin van een verhaal, die hoort er altijd bij.
Verdiep je in de praktijk Maak een praktijkdag onderdeel van het controleprotocol
Toets het toetsend vermogen Ga als controller naast de manager staan en help om te sturen, stel de vraag aan de professional hoe ze weten of ze het goed doen.
Maak het verschil Durf weg te blijven uit de regel reflex: als er iets misgaat is dit meestal niet de oplossing.

Toelichting op het tabel:

Principe 1: Prik de illusie van het zeker weten door.
‘In plaats van het zeker weten moeten controllers en accountants gaan kijken naar waarschijnlijkheid. In plaats van aantoonbaarheid en garanties naar termen als aannemelijkheid en het vergroten van kans. En in plaats van meetbaar naar merkbaar.’

Praktisch gezien: kijk meer naar de risico dat iets fout gaat, en richt je daarop: maak control veel meer risico-gestuurd. Daar waar er grote risico’s zijn ga je er dieper op in, voor de rest: vertrouw erop dat de meeste mensen het goed willen doen. In dat licht is het hoopgevend dat er ook vanuit de control instituten aandacht hiervoor is: de FAMO organiseert deze maand een bijeenkomst over meer risico-gestuurde control.

Principe 2: Richt je op de bedoeling, niet puur het systeem

Hart gaat hier vooral in op hoe de audit-functie wordt ingevuld. Daarin moet niet op zoek worden gegaan naar of wel aan alle regeltjes is voldaan, maar HOE de regel wordt gehanteerd, als er van wordt afgeweken, is dat in lijn met de maatschappelijke opgave van de organisatie? Ligt daar een professioneel oordeel onder?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak de audits onderdeel van je leervermogen als organisatie. Opzet en uitvoering staan dan in het teken van ‘lessons learned’ en die verspreiden.

Principe 3: Ga op zoek naar het verhaal

Cijfers zijn niet alles. Er gaat heel veel energie in het maken van cijfermatige overzichten, maar er wordt te weinig bij stilgestaan wat het verhaal van en achter die cijfers is. Gesprekken over wat er gebeurd is, waarom, en hoe?

Ik zou daaraan willen toevoegen: maak dát de basis van je Planning en Control cyclus. Niet de cijfers, maar de gesprekken erover moeten centraal staan. Gebruik die als reflectiemoment om met elkaar kritisch stil te staan bij hoe het gaat.

Principe 4: Om te weten moet je ook iets meten

Cijfers helpen om inzicht te krijgen in hoe het gaat. Daarbij is het wel opletten dat niet het cijfer de doelstelling wordt, maar het doel waarover het iets zegt. Wel fijn als je als gemeente minder schooluitval realiseert, nog interessanter is hoe je dat voor elkaar hebt gekregen. Cijfers zijn een begin van een verhaal.

Zie hierbij ook mijn opmerkingen over 3.

Principe 5: Verdiep je in de praktijk

“Zowel cijfers als verhalen gaan over de praktijk, maar ze zijn niet de praktijk. Meelopen en meekijken is essentieel voor toezichthouders.”

Eigenlijk zou een praktijkdag onderdeel moeten zijn van het controleprotocol. Als start ervan dus. Ik denk dat die extra investering voor de toetspraktijk van onschatbare waarde zal blijken te zijn.

Principe 6: Toets het toetsend vermogen

“Wellicht is de beste vraag in het komen tot een oordeel over professionele deskundigheid de vraag hoe de ander zelf weet dat zijn oordeel deskundig is. Het zet de ander aan om verantwoordelijkheid te nemen en op zoek te gaan naar sturingsinformatie om antwoord te geven op zijn eigen probleem. En opeens is de controller niet meer de vijand die controleert wat jij doet, maar je beste vriend die je helpt bij jouw verantwoordelijkheid als professional.”

Hier heb ik niets op toe te voegen. Het is wel een complete omkering van hoe control momenteel wordt ingevuld. En nog lang niet gemeengoed bij de opleidingen. Het komt wel in de buurt van wat ‘business control’ wordt genoemd: integraal en toekomstgericht adviseren. Business control richt zich echter vooral op efficiency en kostenbesparing, minder op toegevoegde waarde, minder op de vraag hoe manager en professional nu weten of ze het goed doen.

Principe 7: Maak het verschil.

De regel-reflex is in grote mate aanwezig in onze samenleving. Als er iets fout gaat moeten er nieuwe regels komen, is de algemene tendens. En de verantwoordelijken moeten ter verantwoording worden geroepen. Hart beargumenteert echter dat het wegblijven van dit reflex juist helpt om de gewenste gedrag tot stand te laten komen. Als mensen zelf voor oplossingen moeten gaan zorgen in plaats van dat er weer nieuwe regels komen, zal je veel eerder een cultuur krijgen van verantwoordelijkheid nemen, leren en professioneel ontwikkelen.

Hoe kan het WEL: inspirerende verandervoorbeelden bij #VNGRealisatiecongres

Vandaag een workshop bijgewoond waar ik blij van werd! Drie gemeenten gingen in gesprek met de zaal over de wijze waarop zij organisatie verandering hadden ingezet als onderdeel van democratische vernieuwing. Hoewel de aanpak van Venlo, Nijkerk en de BAR-gemeenten enorm verschilde konden we wel een aantal lessen eruit destilleren.

  1. Vernieuwing van de werkwijze van gemeenteraad, bestuur en organisatie gaan samen op. Je kunt het een niet zonder het ander. Als de ambtenaren anders gaan werken met de burgers in de stad heeft dat altijd implicaties voor de rol en positie van de raad en het college. Andersom geldt dat ook: als de raad een andere werkwijze en verhouding tot de stad inneemt, heeft dat altijd gevolgen voor de ambtelijke organisatie. Reden dus om ze parallel te ontwikkelen en onderweg te zorgen voor kruisbestuiving, zodat je samen wel dezelfde kant uitgaat.

 

  1. Veranderen is leuk! Maar we maken het vaak zwaar en ingewikkeld. Veranderen en vernieuwen zijn feesten, de wereld wordt er beter van. Laten we het proces dan ook feestelijk en licht maken! En klein beginnen, dat vooral. Dus geen grootse blauwdrukken, maar beginnen bij het begin: wat gaat er wel en niet goed in de interactie tussen gemeente en burger. Hoe kan je méér dan van wat helpt, in plaats van wat hoort? Dat ontdek je alleen door diep in casuïstiek te duiken. Waar zijn mensen bang voor? Welke onzekerheden zitten achter ‘maar dat doen we altijd zo’ antwoorden? En heel praktisch: begin ieder werkoverleg met een casus. En ieder werkoverleg is dus overal: ook op MT-niveau dus. Ook in de stafdiensten. Wat was de vraag van de burger en waarom lukte het wel of niet om daar een passend antwoord op te geven? En vooral: waarderen, waarderen, waarderen. In iedere organisatie zit namelijk een lange geheugen van teleurstelling. Die neem je niet weg met een toevallig complimentje. Wel met jarenlang aandacht en waardering voor wat er goed gaat en rustige reflectie op wat er fout gaat, om er van te leren.

 

  1. Expertise uit de backoffice heeft meer waarde aan de voorkant. Stafdiensten zijn heel ver weg van de praktijk georganiseerd. Die zien eigenlijk nooit het resultaat van hun handelen. Terwijl er wel veel kennis en expertise aanwezig is, die ook in de front-linie te gebruiken is. Ieder wijkteam zou bijvoorbeeld een eigen aanspreekpunt binnen financiën kunnen krijgen, die met ze meedenkt hoe ze het beste uit kunnen komen met hun budget. En die ook bij casuïstiek meedenkt over passende financiële oplossingen. Daarmee zet je de deskundigheid van de backoffice weer vooraan, waar het hoort. Ook hier: niet groot beginnen. Start met een of twee werkprocessen en kijk aan de hand van casuïstiek waar je wat extra kennis kunt gebruiken om het voor de burger op te lossen.

 

  1. Regelruimte is er altijd. Wie maakt al die regels? Dat zijn wij zelf. We kunnen ze dus ook zelf veranderen. Andersom: in regels zit ook een bepaalde wijsheid. De geest van de wet is belangrijker dan de letter. Handelen in de geest van de wet is altijd OK. Dan ben je weer terug bij de bedoeling, van het ‘waarom’ van een regel in plaats van het blind toepassen. Nog een goede leidraad als het over regeldrift gaat: als je niet aan een burger kunt uitleggen waarom je iets controleert, dan is het niet nodig. Geldt door de hele organisatie heen. Ik kijk nu al uit naar het gesprek hierover met de accountant :-).

Wat helpt niet? Daar hebben we het ook over gehad.

  1. Structuur-veranderingen helpen niet, want dan gaat alle energie in de structuur-hark zitten en niet in de relatie met de burger. Mensen worden er ook onzeker van en zullen dan nog véél meer gaan doen wat hoort. En niet wat helpt.
  2. Experimenten politiek maken helpt ook niet. Je moet onder de radar dingen kunnen uitproberen. Bij successen wel melden, want daar kan de wethouder mee scoren.
  3. Collectieve trajecten voor medewerkers: als je meer maatwerk wilt in de interactie met burgers, zal je meer maatwerk moeten zoeken in de ontwikkeling van medewerkers. Dus geen verplichte trainingen, wel open gesprekken over ontwikkeling en hoe die gefaciliteerd kan worden.
  4. Haast: Het duurt 3-4 jaar om dit goed te doen. En dan nog ben je niet klaar.

 

Projectmatig werken, instrument voor vertrouwen of control?

Momenteel volg ik een training projectmatig werken. Fijn om weer op te frissen hoe het ook al weer werkt. Ik was wel de eerste dag gelijk aan het denken gezet omdat de trainer beweerde dat projectmatig werken bijdraagt aan het opbouwen van vertrouwen. Huh? Projectmatig werken kent toch strakke structuren en een behoorlijk intensieve planning en beheersingssysteem? En is gebouwd op risicomanagement? En wordt vooral gebruikt in een complexe omgeving om grip te krijgen op de zaak? Allemaal control termen. Weliswaar kan je opdrachtgever er wat rustiger van worden, maar ik zag nou niet 1-2-3 iets dat lijkt op vertrouwen hier opdoemen.

Maar toch.

Op een ander niveau zou het wel kunnen. Projectmatig werken heeft altijd multi-disciplinaire teams die vaak vanuit verschillende belangen aan het project deelnemen. Dat brengt een groot risico met zich mee rondom samenwerking, of een gebrek daaraan. Dat tackelen zal toch echt eerst met het opbouwen van vertrouwen moeten starten. Daar zijn ook boeken over geschreven, waaronder die over ‘value-based’ projectmanagement.

Maar toch.

In ons boek “Veldgids Vertrouwen” hebben Frans de Jong en ik aangetoond dat organisaties de investeren in meer vertrouwen én meer control, iets heel belangrijks kwijt raken (zie hier) . Projecten met perfecte samenwerking die helemaal in control zijn moet je eigenlijk niet willen. Het project raakt hierdoor namelijk afgesloten van externe invloeden en kritisch feedback verdwijnt achter de horizon. Het is best goed als het tussen mensen knalt in het project-team, dat kan namelijk nieuwe inzichten opleveren. En een beetje chaos is af en toe ook wel verfrissend, toch?

 

Is nieuwe technologie voor iedereen wel een zegen?

Martijn Aslander is een “stand-up filosoof” zoals hij zichzelf noemt. Ik heb hem al een aantal keren horen spreken en het verveelt nooit. Hij is een technisch optimist, gelooft dat innovaties ons veel goeds gaan brengen. Tijdens zijn laatste lezing zat ik te worstelen met een nieuwe laptop, misschien dat ik daarom wat kanttekeningen had bij zijn verhaal.

Iedereen is het met elkaar eens dat technologie een enorme impact gaat hebben ons leven de komende jaren. Hoe en waar, daar verschillen de meningen. Martijn ziet management vooral kijken naar de impact op de mens-kant: welke functies kunnen geautomatiseerd worden, hoe zorg ik dat mijn personeel digi-vaardig blijft? Maar wat is de impact van technologie op de dienst of product van de organisatie? Die vraag laten ze aan de ICT-afdeling over. Wat ook niet helpt, is dat er een enorme overschot aan bureaucratie is ontstaan dat als hindermacht optreedt als er van onderop initiatief ontstaat. Dus wat te doen?

Allereerst is het noodzakelijk om te beseffen dat van alles goedkoper wordt en simpeler om te krijgen. Whatsapp heeft de SMS vervangen. In Afrika bouwen ze met afval windmolens om stroom te genereren, omdat de kennis daarvoor op internet beschikbaar is. Een jongen van 16 bedacht hoe je aalvleesklierkanker kunt genezen, door de beschikbare kennis hierover te analyseren. Volgens Martijn is er een steeds grotere groep mensen die het leuk vinden om wat in elkaar te knutselen, zonder dat ze het werk noemen. Maar dat geknutsel heeft straks wel impact op andermans werk.

Drugs maken wordt steeds makkelijker bijvoorbeeld. Hoe gaan we straks om met verslavingszorg als iedereen in de keuken wat lekkere pilletjes in elkaar kan draaien? Kweekvlees betekent straks het einde van de veeteelt in Nederland en het einde van een van de pijlers onder onze economie. Wat komt daarvoor in de plaats? En wat doen we met al die leegkomende boerderijen? Nederland Parkland?

Ik blijf na afloop van een lezing van Martijn altijd wel een beetje verbluft achter. Het is natuurlijk fantastisch wat er allemaal ontwikkeld wordt. Maar ik zie ook een hele grote groep mensen die daarin niet meekomen. Die hun mobiele telefoon nauwelijks begrijpen. Die alle keuzes die ze moeten maken, niet meer overzien. Die hun werk steeds zien verdwijnen, en hun inkomen niet meer zeker zijn. Die de weg kwijt raken op de digitale snelweg. Wat is er in die toekomstige mooie tech-wereld voor hen wat fantastisch is?

Personeels-selectie in samenwerking, een succesverhaal

Een tijdje terug las ik een artikel van K+V over een andere manier van medewerkers selecteren. Betrek je externe partners daarbij, was de boodschap, dan krijg je meer diversiteit in je team. Ik vond het een interessante aanpak en heb die nu met twee functies uitgeprobeerd.

De aanpak van K+V heb ik wat aangepast naar mijn eigen context. De vacaturetekst en brievenselectie heb ik samen met de coördinator van het team gedaan. Er bleven 5 kandidaten over. Wie zou doorgaan naar de tweede ronde? De functie waarvoor ik invulling zocht is een verbindingsfunctie: iemand moet met veel partijen kunnen samenwerken, die ieder een eigen ‘taal’ spreken en andere mores kennen. Hiervoor heb ik een adviescommissie voor de selectie van 10 mensen samengesteld, die in vijf duo’s werkte:
– Een duo met externe samenwerkingspartners
– Een duo met collega’s uit andere afdelingen
– Een duo met collega’s van de eigen afdeling
– Een duo met coördinator / leidinggevende
– Een duo met collega’s uit de uitvoering.

Al voordat we de selectiegesprekken ingingen was iedereen al positief. De mensen van de andere afdelingen en de externen gaven aan dat ze hiermee voelde dat wij samenwerking serieus nemen, als ze hun eigen samenwerkingspartner mee mogen uitkiezen. Het kostte dan ook geen enkele moeite om mensen te vinden die bereid waren om een ochtend in deze procedure te investeren.

In de ochtend kwamen we eerst met alle leden van de adviescommissie bij elkaar. Daar hebben we driekwartier met elkaar gestoeid over wat we het allerbelangrijkst vonden voor kandidaten in deze functie. Ieder duo koos daaruit twee thema’s waarop ze de kandidaten zouden bevragen. Ook hebben we afgesproken hoe we de gesprekken zouden doen, namelijk door te vragen naar voorbeelden op de thema’s met de STAR-methodiek (wat was de Situatie, daarin jouw Taak, welke Actie heb je ondernomen, wat was het Resultaat). Van ieder duo werd er ook één persoon benoemd die de tijd in de gaten hield, omdat we de kandidaten ruimte wilde geven om zelf ook vragen te stellen.

En toen op pad! Ondertussen had het secretariaat de 5 kandidaten in 5 verschillende kamers geplaatst. De duo’s gingen in speeddates van 15 minuten ieder kandidaat langs. Was dat voldoende? Ja, gaf de adviescommissie terug. In die korte tijd was je alert dat je op het thema bleef, en je kon snel een eerste indruk krijgen van de kandidaten. Ja, zeiden de kandidaten, want zo kreeg je een goed beeld van wat de functie betekende.

Na de speeddates had ieder duo nog een kwartier om hun voorkeuren en motivatie daarvoor te formuleren. Ze moesten in één zin aangeven waarom wel of niet ze iemand op een tweede gesprek wilde zien. We zijn toen gezamenlijk gaan lunchen om de oogst op te halen en te bespreken.

Bij de bespreking hebben we eerst in kaart gebracht wie zeker wel en wie zeker niet doorging naar de tweede ronde. Voor wie zeker niet doorging werd de feedback verzameld inclusief tips voor de kandidaat voor de volgende keer. Voor wie zeker wel doorging verzamelde we de onderwerpen waarop het tweede gesprek verder zou moeten gaan. Er waren ook twee twijfelgevallen, daarop verzamelde we alle input en hakte de selectiecommissie de knoop door.
Wat mij opviel was de breedte en diepte van het beeld dat geschetst werd van alle kandidaten. Door alle perspectieven te combineren krijg je een veel rijker beeld van de kandidaat dan als je met een kleine commissie één lang gesprek voert. Voor mensen die afgewezen werden kon ik ze goed uitleggen waarom, dat was wel zo prettig. We hadden ook heel gericht gespreksstof voor de tweede ronde, die we gelijk na de lunch konden doen op specifieke aandachtspunten. De volgende dag hebben we nog de referenties nagebeld, die ook weer een inkleuring gaven op een paar punten uit de tweede gespreksronde.
De keuze was daarna snel gemaakt.

Ik moet eerlijk zeggen dat het niet de persoon is geworden die ik in de eerste ronde als favoriet had aangemerkt. En dat ik ze waarschijnlijk niet had aangenomen zonder de input die ik van de adviescommissie had gehad, want die zagen een kant van haar dat ik niet zag. En die wel van cruciaal belang is voor het slagen op deze plek.

Alles bij elkaar dus, een geslaagd experiment. De logistiek was nogal wat om te organiseren, dat is eigenlijk het enig nadeel. Ik heb daarom een draaiboekje hiervoor gemaakt voor de volgende keer, want dat ik het vaker zo ga doen, is zeker.

Wie let op wie? Hoe gaan we om met toezicht en control in de zorg?

In 2015 zijn er taken in het sociaal domein overgeheveld naar gemeenten. Sindsdien nemen klachten toe van zorgleveranciers over eindeloze controles en administratieve lasten die almaar stijgen. Tegelijkertijd lukt het gemeenten nauwelijks om hun jaarverslagen op dit punt door accountants te laten goedkeuren. Het is dus veel erger geworden maar niet genoeg. Waar ging het mis?

Wat is ook alweer de bedoeling van al die controles in de zorg?

De burger als belastingbetaler wil waar voor zijn geld. Gemeenten moeten dus laten zien dat er zo efficiënt en effectief mogelijk wordt omgegaan met de middelen van de belastingbetaler. Daarom vragen ze accountants om te verifiëren dat de zorg waarvoor ze betalen geleverd wordt en dat de rekening hiervoor klopt. Dan kunnen ze de burger laten zien, kijk, dit hebben we met je geld gedaan.

Tot zover klinkt het logisch.  Waar gaat het dan mis?

Het gaat vooral mis bij de zorginstellingen die in meerdere regio’s werken. Iedere regio (en daarbinnen soms ook nog afzonderlijke gemeenten) definieert namelijk zijn eigen beleid en inkoop en dus wat zij zien als efficiënt en effectief. Ook de definities van geleverde zorg verschillen. Dat is een logisch gevolg van lokale en regionale keuzes. Maar het resulteert wel in een toenemende administratieve last bij zorgaanbieders.

Hoe dan wel op te lossen?

Hierover had ik onlangs een boeiend gesprek met zorgleveranciers, gemeenten en accountants.

Het probleem is namelijk nog veel groter. Vaak leveren zorgaanbieders zorg binnen verschillende wettelijke kaders (de Jeugdwet, de WMO, de WLZ, de AWBZ, de ZVW). Dus niet alleen zijn er 39 regionale verschillen, maar ook nog eens verschillende wettelijke kaders. Wat er nodig is, geven zij aan, is een gedeeld normenkader. Een normenkader is een uitdrukking van waarden: omdat we dit belangrijk vinden, is dat de norm voor deze activiteit. Zo vinden we het belangrijk dat mensen die jeugdhulp verlenen, een minimale opleiding hebben en zich regelmatig laten bijscholen. Deze waarden zijn omgezet in het normenkader voor de BIG-registratie. In het BIG register staan alle zorgverleners die volgens de wet een beschermde titel mogen dragen zoals psycholoog, verpleger, arts enzovoorts. Het beschermt patiënten tegen ondeskundig en onzorgvuldig handelen door zorgverleners. Dit register is te raadplegen door burgers, gemeenten en andere instanties. Je hoeft dus niet een accountantsverklaring om te bevestigen dat alle personeel gekwalificeerd is. Bij twijfel kan je het gewoon zelf opzoeken. Dat is een vorm van horizontaal toezicht: vertrouwen op de werking van een systeem, waardoor er geen extra controles nodig zijn. Zo’n algemeen normenkader zou over de stelsels heen ontwikkeld moeten worden. Dan krijg je aan het eind van de rit ook één accountantsverklaring die verifieert dat het geld goed is besteed.

Maar wat doen we dan met de belangrijkste factor voor kwaliteit van zorg, de factor mens? De menselijke maat moest toch terug in de zorg? Drijven we er zo niet nog verder van af? Daar is ook een oplossing voor. Medewerkerstevredenheid is in het algemeen een goede indicator voor een gezonde organisatie die kwaliteit levert. In een goed functionerende organisatie kan de professional namelijk de zorg leveren die nodig is en krijgt hij/zij waardering van de cliënt hiervoor. Er is ruimte en er wordt resultaat bereikt. Zo niet, dan is de medewerker namelijk helemaal niet tevreden over zijn werk. Dit aspect zou centraal moeten staan in de te ontwikkelen normenkader. Maar dan wel samen afspreken hoe dit gemeten wordt, zodat een instelling dat niet ook nog eens twaalf keer moet herhalen.

En daarna één accountantsverklaring waarmee alle financiers mee uit de voeten kunnen. Hopsa. Voor op het lijstje van een van onze kersverse bewindslieden?

 

Verantwoording afleggen is een vorm van delen

Verantwoording afleggen aan je stakeholders is een vorm van delen, betoogt Ruud Klarenbeek, bestuursvoorzitter van de JP van den Bent stichting in deze interview. Wat zou het betekenen voor je verslaglegging als je deze gedachte verder doorvoert?

Verantwoording is delen – maar wat deel je dan? In ieder geval deel je dan wat je met de aan jou toevertrouwde middelen als organisatie hebt gedaan. Tot zover niets nieuws, dan ziet je jaarverslag er nog niet echt anders uit. Maar als we dit verder doordenken, wordt het toch wat anders.

Als verantwoording delen is, dan wil je niet alleen cijfers delen, maar de essentie van het werk en de betekenis van je organisatie. Zoals bij de JP van den Bent stichting, die de verhalen van hun werknemers en cliënten op hun site publiceert.

Als verantwoording delen is, dan gaat de jaarrekening vooral over het delen van de inzichten. Dan ga je andere vragen stellen bij het opstellen van het jaarverslag en gaat het niet alleen over wat er gebeurd is. Welke kennis is er opgedaan in de afgelopen jaar? Wat is er geleerd van wat er goed en fout ging? Welke nieuwe inzichten zijn er ontstaan? Zijn er nieuwe werkwijzen ontwikkeld, of blijken de oude juist heel goed te voldoen? En zo ja, waarom?

De accountantscontrole gaat dan niet over of alles tot in den treuren is vastgelegd, maar of er sprake is van een lerende organisatie: wordt er lering getrokken uit wat er voorvalt? Wordt er gekeken naar het effect van maatregelen, worden die geëvalueerd? Is er ruimte voor nieuwe ideeën?

Op die manier wordt een jaarverslag een kennisdocument, die je graag zou willen delen. Hoe kijken jullie hiernaar?

Jeugdhulp organisaties: Stop met Den Haag bestoken en zoek je lokale gesprekspartners op

Afgelopen weken kwamen er zorgelijke geluiden uit het veld van de jeugdhulp. VGN samen met GGZ Nederland, Jeugdzorg Nederland en VOBC stuurden een brief naar de tweede Kamer. “Betere jeugdhulp is nog ver weg” was de kop. Kort samengevat vroegen ze het kabinet om de kwaliteit van de wijkteams af te dwingen, de regionale samenwerking van gemeenten verplicht te stellen, informatievoorziening te standaardiseren, en door niet op prijs aan te besteden maar op kwaliteit.

Een deel van de zorgen erkende de staatssecretaris tijdens het debat hierover in de tweede kamer, want het zijn weeffouten van de enorme decentralisatie operatie. Zo wordt er heel hard gewerkt om informatie-voorziening te standaardiseren en om inkoop-vormen in drie modellen te gieten. Het verzoek om iets te doen aan de administratieve lasten wordt dus al opgepakt.

Voor alle andere kwesties moeten de branche-organisaties echter niet bij het kabinet zijn. Dit is het primaat van de gemeenten. Het had ze gesierd om de gemeenteraden aan te schrijven, of de 49 regionale samenwerkingsverbanden (die allemaal nog bestaan, er zijn enkele verschuivingen maar het beeld dat ze allemaal desintegreren herkent ook de VNG niet). Dus koepel-organisaties: ga het gesprek aan met uw opdrachtgever, met uw financier. Die bepaalt het grootste deel van wat u vraagt. Waarom dit anders gaat dan u verwacht zult u niet in Den Haag horen. Wel bij de raadsleden, bij de wethouders, bij de regionale samenwerkingsverbanden, bij de lokale ambtenaren die hier elke dag mee bezig zijn. We gaan graag het gesprek met jullie aan.